martes, 27 de marzo de 2012

Compatibilizar los costes y la mejora asistencial

El pasado 24 de Febrero se celebró una sesión de presentación de  "Lean Healthcare como herramienta para compatibilizar los costes y la calidad asistencial". En este breve video (publicado por Cidiplus), Emma Giralt, Directora de Implantación Lean en Auren Consultores explica los objetivos de una implantación Lean en Sanidad:



Innovadores 08 - Emma Giralt from CIDi+ Biomed on Vimeo.

Pueden descargar la entrevista que Sanifax realizó a Emma en nuestra página de Artículos y Publicaciones.

En los próximos días publicaremos el vídeo en el que la Dra. Gimeno narra el desarrollo del proyecto Lean Healthcare en el Consorci Sanitari Integral de Barcelona.

lunes, 26 de marzo de 2012

Lecciones de Management del Costa Concordia (o más bien de su Capitán)

Desde el naufragio del Costa Concordia, como casi todos, me quedé sobrecogido al descubrir la certeza de una tragedia a pocos metros de la costa y en un mar supuestamente tranquilo como el Mediterráneo. Este estado se transformó rápidamente en perplejidad al conocer las andanzas de su Capitán mucho más propias de una película cómico-erótica italiana de los años 70 que de la tragedia real que vivió el pasaje (y gran parte de la tripulación).

Un documental de Discovery Channel la semana pasada me hizo volver a recordar el naufragio, pero esta vez desde la distancia y empecé a pensar en las Grandes Lecciones de Management que el “Ilustre Capitán Schettino” nos puede dar:

LECCIÓN 1: Te comportas como un estúpido mucho antes de tocar fondo (sólo que aún no lo sabes).

La decisión de acercarse a la costa con un crucero de semejante tamaño es estúpida. Hacerlo sin las cartas de navegación adecuadas, sin poder interpretar la información del radar, sabiendo que la capacidad de maniobra del crucero es nula en caso de cualquier percance es mucho más que una estupidez es una garantía de desastre, es sólo cuestión de tiempo el que ocurra.

En la gestión, la toma de decisiones es fundamental y nos debemos  rodear de hábitos “sanos” que nos hagan tomar decisiones correctas (ver: The 7 habits of highly effective decision makers). Por el contrario, en la toma de decisiones, las distorsiones cognitivas http://bit.ly/GS7jkT (por ejemplo el exceso de confianza) pueden hacer que tomemos decisiones increíblemente equivocadas. Schettino sin duda pecó de exceso de confianza hasta límites insospechados.

LECCIÓN 2: Tus decisiones pueden costar la vida a los que te rodean.

Todo lo que hacemos como Directivos tiene un gran impacto en las vidas de los que nos rodean. Puede que te estés divirtiendo, y es bueno hacerlo en el trabajo, pero actuar de forma irresponsable o negligente puede poner en riesgo la seguridad, los ingresos, etc. de los que nos rodean. La toma de decisiones es el proceso más serio en el que participamos (no sólo los directivos sino todos en la organización). Estamos obligados al mayor rigor en el proceso de toma de decisiones.

El hecho de que el Capitán tuviera este comportamiento negligente que involucraba un crucero de varios millones de euros, las vidas de más de mil personas y un rescate multimillonario, hace que no sólo nos debamos cuestionar su competencia sino también la de los que le contrataron. O era un negligente que burló los controles de la compañía o nunca debieron darle el puesto de Capitán. En cualquiera de los dos casos, los procesos fallaron…

En un momento en el que se habla tanto de criterios de “Buen gobierno” es increíble que un Capitán pueda variar el rumbo y asumir riesgos sin que existan procesos de “Gobernanza” que aseguren el correcto funcionamiento.

LECCIÓN 3: La solución al problema está entre la gente que nos rodea.

Entre el pasaje y la tripulación surgieron un grupo de héroes anónimos que decidieron tomar la iniciativa y ayudar a resolver el problema. Por lo que sabemos, si no fuera por ellos la tragedia hubiera sido mayor.

Lo inteligente es apoyarte en el equipo, buscar a los héroes que te rodean, conseguir que trabajen coordinados por el objetivo común. Ignorarlos, coartar su iniciativa con falsos mensajes de calma cuando la situación es complicada no te va a ayudar en absoluto.

LECCIÓN 4: Los que están fuera del barco no son parte de la solución.

El práctico del puerto, los que ya han abandonado el barco, los que te aconsejan desde fuera no son parte de la solución. Pueden ayudar, dar buenas recomendaciones, etc. pero es tu equipo el que debe resolver la situación. Si crees que son necesarios, incorporales al equipo, contrátales. Si no, escucha sus recomendaciones, síguelas si crees que son buenas, pero no olvides que eres tú quien toma las decisiones y quien tiene la responsabilidad.

LECCIÓN 5: Decir que fue mala suerte, que “te caíste por accidente en un bote salvavidas” sólo hará que seas aún más estúpido.

Buscar excusas absurdas es la peor actitud ante una situación. La realidad es que puede que no seas culpable de haber llegado a la situación actual, pero tienes la obligación de resolverla. “No podemos cambiar las cartas que nos reparten, pero sí cómo jugamos nuestra mano” como dice Randy Pausch en “La última lección” (aunque él lo aplica a algo mucho más profundo que esta entrada del blog). Decir que todo ha sido mala suerte y que cumples con tu obligación aunque no lo parezca, es una garantía de desastre. Asume tu decisión y trabaja por conseguir el objetivo. Si no lo consigues por lo menos aprenderás por el camino…

No pretendo en este momento un análisis detallado de los motivos de la tragedia. Como siempre que ocurre un desastre, han confluido una serie de causas externas e internas que lo han hecho posible. Desde el punto de vista de la empresa, en la toma de decisiones hay muchos aspectos que no podemos controlar: El cambio del Dólar, la demanda de clientes, etc. El papel de un buen directivo es establecer un proceso de decisión robusto que permita anticipar el futuro y evitar las catástrofes. Es fundamental desarrollar la habilidad de toma de decisiones correctas hasta convertirla en un hábito.

Ignacio Tornos

Edited by Simon Gifford, Director of Genesis Management Consulting Limited (Twitter: @GenesisMC) 

viernes, 16 de marzo de 2012

El check list en sanidad, otra idea digna de difundir

Hay una página web donde encuentro charlas y material muy interesante para compartir y que posiblemente muchos de vosotros conoceréis; es http://www.ted.com. La empresa TED, creadora de esta web, se define a sí misma como una organización sin ánimo de lucro dedicada a las "Ideas dignas de difundir”.

En esta ocasión os quiero hablar de una publicación que leí hace pocos días sobre posibles soluciones para algunos problemas de la sanidad. El artículo resume una ponencia del Dr. Atul Gawande, donde comenta que en la actualidad el volumen de conocimiento y tecnología del que disponen los profesionales de la medicina ha crecido tanto como su complejidad (4.000 procedimientos médicos, 6.000 medicamentos…) y eso hace que cada vez tengan que estar más especializados. Sin embargo, si no se gestiona bien y no se crea un sistema seguro, que fomente el trabajo en equipo y la continuidad asistencial (un ejemplo es la historia clínica compartida) puede ser que se den errores en el proceso de asistencia sanitaria.

Y así es como el ponente llega a la siguiente reflexión: además de médicos asombrosos y tecnologías increíbles, necesitamos procesos perfectos. A nosotros, en nuestras charlas, nos gusta resumirlo con una frase de Toyota (origen de la filosofía Lean) que dice “Nosotros obtenemos resultados brillantes con personas de capacidad media que operan en procesos brillantes.”

El Dr. Atul Gawande es el escritor de un libro titulado “Checklist Manifesto”, así que ya os podéis imaginar una de las soluciones que plantea: LAS LISTAS DE COMPROBACIÓN EN LA SANIDAD.

Algunos conoceréis o habréis puesto en práctica las listas de comprobación de quirófanos, las trayectorias clínicas con formato de registro / verificación, etc. Para aquellos que no lo conozcáis, el protocolo de comprobación en quirófanos consiste en pasar un “checklist” en los minutos previos, al inicio y al finalizar el acto quirúrgico para comprobar que todo está controlado y así tratar de reducir el número de posibles complicaciones relacionados con la cirugía.

Sin embargo, de todos los checklist que el Dr. Atul Gawande tiene a disposición de quien los quiera consultar (http://gawande.com/the-checklist-manifesto) el que me ha resultado más llamativo y más interesante es el primero: ¡un checklist para hacer checklist!.



¿En cuántas organizaciones sanitarias se han puesto en marcha iniciativas de mejora para la seguridad del paciente y los resultados obtenidos no son los esperados? En el caso de las listas de comprobación de quirófano, os puedo decir que he estado en varios hospitales donde sí se rellenan las hojas pero el protocolo no se hace correctamente (es decir, en voz alta, en el momento oportuno y con todos los profesionales presentes) por falta de tiempo, por vergüenza o simplemente porque no se le ve la utilidad. Posiblemente hemos fallado en el desarrollo del documento ¿Hemos IMPLICADO AL EQUIPO en el proceso de creación? ¿Tenemos todos claro el VALOR que nos va a aportar el uso del checklist? Si alguna de las respuestas es no, es lógico pensar que no se use correctamente. Fijaos que una vez más estamos hablando de dos principios fundamentales de la filosofía LEAN: las personas y la definición del valor para el cliente.

En realidad, el 'checklist' debe ser una solución sencilla para hacer frente a la complejidad cada vez mayor que envuelve el proceso asistencial. Consigue estandarizar algo que posiblemente se haga de una forma menos ordenada, evitando errores organizativos, de comunicación, debidos a una distracción o un olvido, etc. y que impactan directamente en la seguridad del paciente.

Las listas de verificación son una herramienta del sistema Lean que se está utilizando en todos los ámbitos (fabricación, logística, servicios, sanidad…) junto a otras herramientas (instrucciones visuales, 5S, Poka Yoke…) y que nos ayudan a prevenir errores y a mejorar nuestros procesos.

¿Los podemos usar en nuestra vida cotidiana? Por supuesto que sí; aquí os dejo una simpática muestra....

Emma Giralt

viernes, 9 de marzo de 2012

Por qué no recomiendo libros sobre Lean Office

Desde hace tiempo, he decidido no recomendar nigún libro sobre lean aplicado a procesos administrativos. Hubo una entrada hace unos meses en la que daba mi opinión sobre uno de los libros que mejor primera impresión me habían causado ("Lean office demistified" de Don Tapping) y que luego me decepcionó (goo.gl/PUcCZ).

Hace muchos años, Javier Gurrola-Gal, mi primer maestro en sistemas de producción enseñó la fábrica de centrales de telecomunicación de AT&T en Tres Cantos a nuestros colegas Holandeses. Al terminar, impresionados por lo que habían visto preguntaron si debían copiarlo en Holanda. "Si lo copian, estarán despedidos en una semana" contestó Javier. "¿Cómo es posible?" dijeron. "Nunca deben copiar las soluciones, sino fijarse en los principios y aplicarlos a su problema."

Y esto es lo que creo que está ocurriendo 20 años después con la aplicación de los principios Lean a oficinas. Se están copiando las soluciones de la industria a los problemas de los procesos administrativos. Y no va a funcionar.


En mi opinión, a la hora de buscar cómo aplicar los principios lean a una oficina, no se deben olvidar las tremendas diferencias entre la fábrica y las oficinas. Algunas de ellas:

  • en una fábrica no es necesario explicar qué es un proceso o en que consiste el flujo. Entra harina, agua, huevos, etc. y sale un bollo. El proceso es visíble, se puede tocar. Si algo se para se acumula el material, si hay un defecto se llena el contenedor de desecho... En la oficina el proceso está oculto, y cada día más, entre carpetas, ordenadores personales, servidores, etc.
  • el orden y la limpieza, fundamentales para un proceso lean, es un aspecto visible en las plantas industriales. La consecuencia de una mala política de orden y limpieza es visible. En la oficina, cada día más la información se almacena en los discos duros, oculta. Parece que todo está bien si la mesa o los armarios están limpios y ordenados. Pero, ¿cuánto tiempo se pierde buscando documentos? ¿cuántos errores se cometen al enviar versiones incorrectas de documentos? 
  • el trabajo en las plantas industriales está estandarizado. Las interrupciones son escasas (o deberían serlo). Los materiales llegan puntualmente o si se retrasan el problema suele ser visible antes de comenzar la producción. En la oficina no se suele diferenciar el trabajo estandarizado, que se podría hacer en flujo, del creativo y ocasional. La información se retrasa. Hay que reclamarla. Tenemos interrupciones. 
  • cada día más la calidad de los materiales es fundamental para los procesos industriales. Sin materiales de calidad es imposible un proceso de calidad. Sin embargo el coste de papel, carpetas, etc. es cada día menos importante en la oficina. Están siendo reemplazados por los pdfs, excels, words, etc. Y la calidad de esta información incluye aspectos muy distintos de los que habitualmente utilizamos para los materiales. La puntualidad, la totalidad, la fiabilidad, etc. son aspectos fundamentales de la información.
  • por último, se han escrito ríos de tinta sobre la distribución y ergonomía de los puestos de trabajo en las plantas industriales. Qué disposición es la adecuada para este o el otro tipo de trabajo. Cómo debo diseñar los puestos de trabajo, colocar los materiales etc. En la oficina, se hace el plano de situación para que "quepan cuantas más personas mejor". Compramos los muebles más baratos sin importar qué trabajo se desarrollará en ellos. 
Simplemente trasladar las soluciones de la industria a la oficina. Aplicar 5S sustituyendo planta por oficina o hablar de estandarización o planificación como si bastase copiar las soluciones industriales a la oficina no es suficiente. Como me enseñó Javier, hay que partir de los principios y diseñar una solución. Y necesariamente tiene tener en cuenta entre otros los aspectos anteriores. No basta con traducir las herramientas, no basta con  cambiar "fábrica" por "oficina". Hay que redefinir las herramientas. Hay que descubrir nuevas.

Mientras tanto, y hasta que encuentre alguien que lo haya hecho, no recomiendo ningún libro.

¿Alguien lo ha encontrado ya?

Ignacio Tornos

miércoles, 7 de marzo de 2012

La fábrica Lean a través del humor de un corte de animación

Parece que cada vez resulta más evidente que las personas en general están cansadas de las lecciones magistrales como sistema de aprendizaje, y en el caso de la consultoría, sector en el que trabajamos, no es una excepción.
Cualquier presentación de la metodología Lean incluye referencias constantes a resultados obtenidos, ya sea en proyectos propios o no. Normalmente se trata de casos de éxito donde los resultados no son cuestionables, pero que reflejan situaciones de una organización concreta, con unas características muy definidas. Nuestros interlocutores no cuestionan esos resultados, más bien cuestionan la viabilidad de la aplicación de esas soluciones a sus propias organizaciones.
Lamentablemente en muchas ocasiones estas dudas son razonables y reflejan la realidad, por lo que en nuestro discurso, madurado durante años, hemos aprendido a buscar una manera de enseñar la potencialidad de la filosofía Lean diferente, de otra manera menos convencional.
Como toda metodología de trabajo que se quiera hacer entender, requiere de una breve explicación teórica, un marco de referencia en el que encuadrarlo, unas mínimas indicaciones de los principios, directrices, etc., que rigen esta metodología de trabajo.

Pero tras esa introducción teórica, la mejor manera de hacer entender lo que queremos explicar, de romper la incredulidad de las personas, de conseguir que la gente no se quede con la parte teórica del método y trascienda a la aplicación práctica en su organización, puede ser la aplicación de esos principios teóricos a una simulación práctica en la que los asistentes toquen con sus propias manos elementos relacionados con sus trabajos, que les permitan entender los principios por los que se rige el Lean, en cualquiera de los entornos en los que se aplique.

Aplicaciones de la metodología mediante el uso de juegos en los que cada participante interpreta un rol, simulaciones de líneas de montaje mediante piezas de lego, o avance de un paciente en un proceso asistencial mediante playmobils, constituyen algunas de estas nuevas interpretaciones de las sesiones formativas. En nuestro caso, podemos hablar de experiencias reales y resultados tangibles, ya que estamos apostando por ello en gran parte de nuestras sesiones.

A modo de ejemplo de este tipo de simulaciones, os propongo un video que muestra mediante figuras de lego, la diferencia entre una línea de producción organizada según la filosofía Lean y la misma línea antes de aplicar estos principios.

El corto está muy bien hecho porque simula de manera muy sencilla y con un toque de humor los beneficios de los principios de Lean, como maximizar el valor del cliente y reducir al mínimo el tiempo, el dinero, el movimiento, el transporte y los recursos en un entorno de fabrica

El video es una producción de The Gordon Institute of Tafe, una empresa australiana de formación online, y cómo nos pareció muy interesante hemos decidido subtitularlo en español para compartirlo con nuestros lectores.



Xavier Serigó

viernes, 2 de marzo de 2012

Ejemplos de muda en un entorno administrativo

No siempre es fácil transferir los principios Lean de una planta de producción a nuestros entornos de oficina. Sin embargo, sabemos que hay una gran cantidad de mudas.
En la oficina en realidad no hay estaciones de trabajo físicas, nos sentamos en nuestra mesa pero la “productividad” se lleva a cabo en el ordenador, en la forma de la creación, modificación o puesta en práctica de la información digital. Aquí es dónde podemos aplicar los principios de Lean para empezar con la eliminación de las tareas de no valor añadido.

Vamos a examinar los mudas típicos de la metodología Lean en el entorno administrativo.

Exceso de producción
Tenemos sobreproducción cuando se está fabricando más de lo que realmente se requiere. En la industria, esto se hace a menudo en un intento de mantener las máquinas en funcionamiento y las personas ocupadas produciendo materiales y productos innecesarios.
¿Qué es lo que hacemos en exceso en un entorno digital? La sobreproducción de la información puede ser tan inútil como el exceso de producción de las piezas en una fábrica.
En los procesos administrativos, la sobreproducción puede referirse a la impresión de los documentos innecesarios, y el procesamiento de papeleo antes de que sea necesario (p.e: albarán de salida). Cada uno de estos puede crear una cola o una espera, lo que hará que el tiempo necesario para un proceso pueda aumentar.

Espera
En industria se refiere a los operarios que esperan terminar el ciclo de trabajo de las máquinas o a recibir materiales para continuar...
La espera es el momento en que estamos inactivos debido a que el trabajo o la información no ha llegado. Esperamos que otras personas o procesos terminen el trabajo para que podamos hacer el nuestro.
Para evitar estas prácticas hay que establecer prioridades claras y eliminar la multitarea.
La solución es la creación de un hábito cultural y de enviar la información en el momento que es necesaria, para no crear inventario.

Inventario
En industria el inventario es el exceso de materia prima, el WIP, o exceso de productos terminados. El inventario en el entorno administrativo es un trabajo que está a la espera de ser procesado. En la planta de producción, el inventario es fácil de ver, en una oficina se esconde en formatos digitales, en los discos duros. Son los correos, la información a procesar, nuestra lista de tareas… Son las múltiples versiones de documentos, los documentos obsoletos, etc.
Una buena organización y definición de las prioridades nos ayudan a evitar el inventario.
Leer los e-mails por orden, priorizar las actividades y planificar el trabajo.

Movimiento
El movimiento excesivo es otro de los mudas que se observan en la oficina. Vamos a la búsqueda de cosas que no están donde deben estar.
Así como en una fábrica buscamos herramientas, equipos y materiales por falta de orden, en la oficina vamos buscando papeles, equipos de oficina, personas… Es fundamental que los trabajos de oficina se organicen para evitar algunos de los movimientos excesivos y pérdida de tiempo asociada con la búsqueda de las cosas.


Transporte
El movimiento de papeles y de datos de una persona a otra. Cada vez que transferimos trabajo o información de una persona a otra hablamos de transporte. Habrá documentos o registros que necesariamente deberán ser impresos, firmados y enviados por correo convencional, y que suponen un transporte de este documento. Pero en otros casos bastará con una firma digital y el envío por correo electrónico. Creemos que el correo electrónico es gratis, y por eso copiamos a "toda la empresa". Transportamos información continuamente...

Sobreproceso
Se está haciendo más trabajo de lo necesario.
En la fabricación se refiere a la realización de trabajo que no aporta valor. En los procesos administrativos puede referirse a preparar informes diferentes para diferentes personas, realizar transacciones excesivas, detalles innecesarios en los informes, presupuestos, etc
Una estrategia consiste en estandarizar las tareas y el manejo de la información.
Del mismo modo que en una planta de producción se suele tratar de resolver el problema de sobreproceso con la automatización, en nuestra oficina podemos recurrir a un sistema para insertar digitalmente nuestros datos en varios informes.

Defectos
En la fabricación, cuando una pieza o producto no reúne las condiciones o requisitos del cliente porque ha habido algún fallo de producción, decimos que esta pieza es defectuosa y se deberá reprocesar o directamente se rechazará.
Los defectos en los procesos administrativos son los errores en la entrada datos o en elaboración de documentos que aumentan el tiempo de entrega o dan lugar a pedidos pendientes.
Pero no sólo los errores son defectos, los documentos poco fiables que requieren aclaraciones, los retrasados, los documentos enviados en un formato incorrecto (por ejemplo, un pdf cuando los datos se deben meter en una hoja excel) son también en gran medida defectos...

Para mejorar de forma continua, una oficina Lean debe centrarse en tres aspectos: voluntad de cambio, implicación de las personas y una comunicación eficaz. Con un método eficaz, tendremos todos los ingredientes.

Tiziana Ingrande