viernes, 24 de febrero de 2012

Productividad del trabajador español y Lean Manufacturing

La productividad del trabajador español tiene la peor tasa de crecimiento de los 15 países de la UE, 0,8% vs 1,4% según un estudio realizado des de el año 2000 hasta el 2007. Este factor, junto con el aumento de los ingresos del trabajador español ha hecho que sea menos atractivo para invertir o peor para mantener las instalaciones de producción que son propiedad extranjera.

Un caso en particular en dónde he realizado un proyecto, es una empresa alemana que fábrica productos químicos y está ubicada cerca de Zaragoza. Los propietarios alemanes disponían de 2 años para realizar una reducción de costes por un valor de casi € 2 millones (eficiencia operativa, inventario de materias primas y productos terminados y mantenimiento) o de lo contrario la planta se cerraría y la producción regresaría a Alemania.

Para cumplir con el mandato corporativo, la fábrica decidió que la única vía era a través de la aplicación de Lean Manufacturing. Primero se llevó a cabo un análisis detallado y se identificaron proyectos de mejora clave, que se desarrollaron con el tiempo y se implantaron los indicadores de desempeño, establecidos por las oficinas corporativas. Los proyectos iban desde mejoras en la eficiencia, la reducción de inventarios, reducción de la subcontratación de mantenimiento, el cross training de los operarios, cambios en el sistema de planificación para reducir el lead time y mejorar el rendimiento de las máquinas.

El primero de los proyectos de implantación fue el que mostró lo poderoso que puede llegar a ser la aplicación de los principios de Lean Manufacturing. El objetivo principal era eliminar todos los desperdicios o ineficiencias del proceso llevado a cabo en la nave de reactores y molinos. Los principales desperdicios o ineficiencias (mudas en “idioma Lean”) identificados fueron el desplazamiento excesivo de los trabajadores y los materiales y el tiempo de espera para las máquinas, tales como las carretillas elevadoras. Las actividades de los trabajadores fueron desarrolladas y reasignadas de la siguiente manera:
  • Un operario de logística interna para llevar y traer todos los materiales necesarios para el resto de los operadores,
  • Un operario que carga y descarga los reactores y controla los 5 reactores
  • Un operario de la planta para operar 5 molinos.
Se definieron para los 3 operarios ciclos de trabajo específicos a seguir, todo el material tenía un lugar designado y la cantidad mínima y máxima de estos materiales para que el carretillero fácilmente pudiera saber lo que se necesita para el próximo ciclo programado.

Los resultados fueron los siguientes: hubo una disminución del 40% en horas-hombre por tonelada de material producido, se eliminó el uso de una carretilla elevadora y se reubicaron 2 trabajadores en el servicio de mantenimiento interno (20% de reducción en los costes subcontratados). Estos resultados se produjeron después de sólo una semana de trabajo en el Gemba (puesto de trabajo).

Después de la implementación de ésta y las otras acciones identificadas para el primer año, el futuro de la planta es ahora más seguro y se han superado los objetivos fijados por las oficinas corporativas para el primer año.
Los proyectos de mejora para el segundo año ya están en marcha y hay un alta probabilidad de cumplimiento de los objetivos finales durante el segundo año.
Este caso, como todos los otros que hemos realizado, demuestra que la aplicación, y más importante, la implantación de principios Lean sí puede realizar un incremento importante en la productividad española.
Espero que más empresas tomen nota de los resultados y piensen en implantar Lean como una manera de hacer prosperar el negocio.

Fred Kauer

miércoles, 1 de febrero de 2012

El elevado impacto del Lean en la seguridad del paciente

En internet podemos encontrar multitud de bibliografía sobre iniciativas, recomendaciones o proyectos centrados en la seguridad del paciente y la práctica segura para la prevención de efectos adversos (EA) en la sanidad. Lo que resulta más difícil, es poder leer buenos casos de aplicación de herramientas innovadoras que permitan obtener resultados tangibles y reales en este ámbito.
Os adjunto el link a un artículo publicado en ASECMA (Asociación Española de Cirugía Mayor Ambulatoria) sobre un estudio realizado en dos Hospitales de Barcelona donde se demuestra el enorme potencial de mejora que existe cuando aplicamos el sistema Lean en un proceso de cirugía mayor ambulatoria (CMA).
En este caso, y puedo hablar en primera persona porque formé parte del equipo de trabajo de este proyecto, nos focalizamos en reducir el riesgo para el paciente a lo largo de toda la cadena de valor de un proceso de CMA en el servicio de cirugía general (desde la recepción de los volantes de derivación a consultas externas hasta el momento en que se da de alta al paciente, pasando por la programación quirúrgica, el preoperatorio y la intervención). El motivo de coger la totalidad del proceso asistencial fue que los riesgos asociados al día de la intervención, a menudo son causados por actividades que se producen aguas arriba y que además son evitables con herramientas sencillas como mecanismos a prueba de errores (“POKA YOKE” en nuestro argot) o el orden en el lugar de trabajo.


Os animo a leer el artículo, aunque ya os adelanto que uno de los aspectos a remarcar de este proyecto, es la combinación de alguna herramienta de uso tradicional en la seguridad del paciente (como el AMFE) con otras más innovadoras que provienen de la filosofía lean, como por ejemplo:
  • La observación directa en la zona de trabajo a lo largo de todo el proceso asistencial de CMA, con la finalidad de ser capaces de valorar el riesgo, analizar su causa raíz y priorizar las acciones a implementar.
  • La realización de eventos Gemba Kaizen para la implantación rápida de mejoras de elevado impacto basadas en los tres pilares del Lean: estándares de trabajo y gestión visual, metodología 5S y eliminación sistemática de los despilfarros.
Los resultados cuantitativos más destacables son disminuciones de entre un 40% y un 92% del riesgo para el paciente.


Sin embargo, hay una valoración cualitativa que desde mi punto de vista es aun más importante, y cito textualmente del artículo: “La metodología Lean nos ha permitido encontrar con objetividad aquellos elementos dentro del proceso CMA que potencialmente aportan más riesgo para el paciente. Metodología eficaz y cercana a la gente que permite entrar en acción inmediatamente (no lo cuentes, hazlo ya), sin necesidad de grandes recursos o con mejor gestión de los propios.”

Este es otro ejemplo de la aplicación de la filosofía Lean con un objetivo concreto de mejora, la seguridad del paciente. Sin embargo, hay muchos otros proyectos donde a través de dos aspectos básicos del modelo Lean, la INNOVACIÓN y la CREATIVIDAD, se han tratado problemas históricos de seguridad del paciente (como el lavado de manos) o se ha perseguido una mejora de la eficiencia ligada a la calidad asistencial (aumentando el tiempo de valor para el paciente y reduciendo las esperas). No obstante, en la sanidad casi resulta imposible desvincular una mejora de eficiencia de sus procesos con su impacto directo en la seguridad de los usuarios.

Emma Giralt