martes, 31 de enero de 2012

Una nueva etapa...

A la vuelta del pasado verano decidimos que era el momento de comenzar a utilizar la web 2.0 para dar a conocer una parte del trabajo que realizamos en AUREN Consultores. Al principio todo fueron dudas sobre la capacidad de publicar contenidos interesantes con una frecuencia suficiente, así que decidimos utilizar un nombre que no comprometiera la imagen de marca de AUREN.

Comenzamos nuestro primer post el Jueves 8 de Septiembre anunciando las sesiones de Lean Heathcare en Valencia. Desde entonces hemos publicado 19 entradas, casi una por semana. Hemos querido publicar sobre la aplicación de Lean especialmente a ámbitos fuera de la industria o la logística dónde es de sobra conocida. Nuestra "nube" de etiquetas muestra que estamos dónde queríamos estar. Divulgando la aplicación de las técnicas lean en entornos poco conocidos: Oficinas y Sanidad.

Las entradas más populares hablan de lo que no debemos probar en el trabajo de oficina, de cómo crear flujo en hospitales, cómo aplicar los aprendizajes de Toyota al diseño de las Urgencias de un hospital o lo que podemos aprender del tráfico para gestionas nuestros procesos... Y muchas otras.

Ahora, creemos que ha llegado el momento de ser "mayores de edad" y cambiamos, espero que para bien, para aprovechar toda la potencia de nuestra marca. Es el momento de dejar atrás los "legos":


de abandonar www.torfiti.com para dar paso a www.leanauren.com:


¡Somos los mismos, con nuevo nombre, nueva imagen y nuevas energías! Vendrán más contenidos, más cambios para hacer que este canal de comunicación siga mejorando.

No puedo terminar sin mencionar a Tiziana Ingrande y su gran trabajo para que este proyecto sea una realidad. Ella está detrás de cada uno de los posts que hemos escrito, animando, proponiendo temas, maquetando, etc. Ella diseñó la imagen de los legos y ha impulsado el nuevo diseño. Ha pilotado el camino desde "torfiti" a "leanauren". Y estoy seguro que seguirá así en el futuro.

Con gente así, es fácil...

Ignacio Tornos

miércoles, 25 de enero de 2012

Un ejemplo de reducción de los tiempos quirúrgicos

Optimización de la cirugía para reducir las listas de espera, en este artículo publicado en Diario médico encontramos otro ejemplo de cómo la aplicación de los principios de la filosofía Lean puede reducir los costes sin disminuir la calidad asistencial. En esta ocasión se aplica el concepto de flujo, que consiste en desarrollar progresivamente todas las tareas que aportan valor para la prestación de un servicio (o la elaboración de un producto)… sin paradas, mermas ni reprocesos.
Para ello utilizan una camilla que se sirve para el transporte del paciente y como mesa de quirófano, evitando así el cambio del paciente desde la camilla a la mesa de intervención.

También se han realizado cambios en el quirófano que permiten operar en dos fases y empezar una intervención mientras se está finalizando otra (utilizan la gestión visual para indicar el lugar exacto dónde se deben posicionar las camillas).
De este modo consiguen un flujo continuo (llamado “cadena” en el artículo) sin prácticamente interrupciones o tiempos quirúrgicos muertos.

Un tema que echo en falta en el artículo es la gestión del instrumental quirúrgico entre intervención e intervención, lo que llamaríamos cambio de formato o SMED en terminología lean, y que tal vez pudiera convertirse en un cuello de botella si no se realiza de forma adecuada.

Sol Magarolas

viernes, 13 de enero de 2012

Lean Six Sigma en talleres de carrocería


Cada vez existen más palabras para adjuntar al término Lean en función del entorno del que se está hablando (Healthcare, Logístics, Office, Manufacturing, etc.). Pero existe un sector, que por su naturaleza, se me antoja difícil asociarlo a alguna de las citadas palabras.
Cuando nos planteamos aplicar Lean en un taller de carrocería, simplemente hablamos de eso, aplicar Lean a la reparación de vehículos sin asociarle ninguna palabra. Una vez analizas que es lo que realmente se produce en el interior de un taller desde una perspectiva Lean te das cuenta que algunos de los principios de esta filosofía se aplican en la gestión diaria, pero no por un tema de filosofía y convencimiento, si no por la dinámica e idiosincrasia del negocio que les lleva a aplicarlos de manera errónea.

Aún así, algunas de las herramientas utilizadas en Lean se pueden asociar sin ningún problema. Entre ellas podemos englobar las 5S, ya que parece evidente que el orden y la limpieza pueden ayudar en un taller; de igual manera la aplicación del SMED y la utilización del Kankan, herramientas que a todas luces contribuyen en un taller a mejorar la eficiencia del proceso.

Cuando la rentabilidad de los talleres se puede valorar por el tiempo de estancia del vehículo en el taller y la cantidad real de horas de dedicación, empiezas a tener en cuenta algunos de los principios Lean que se pueden aplicar en un entorno con una alta variabilidad (en cuanto a entrada de vehículos y tipología de reparación a realizar), en el que aparecen cuellos de botella de manera espontánea y además desplazándose constantemente (cabinas de pintura, puestos de preparación, etc.) y donde el concepto de flujo sin interrupciones parece una quimera (planificación reparaciones, falta recambios, daños ocultos, etc.), es cuando realmente te das cuenta, que hablamos de un sector en el que aplicar Lean sin añadir ningún término más, puede proporcionar resultados ciertamente espectaculares.

Os invito a leer un artículo sobre mi experiencia en la aplicación de estos conceptos en un taller de carrocería que aporté en el II Congreso Certified First.

Xavier Serigó

martes, 10 de enero de 2012

Hacia el buen camino


El otro día me topé con este titular “Menos trámites para el paciente y el médico al tramitar las bajas” mientras leía la prensa digital. No pude evitar acordarme de cuando me operé el pie derecho y estuve mes y medio de baja. Cada semana tenía que mandar a alguien a buscar el parte de baja (porqué yo no podía caminar), escanearlo y enviarlo a la empresa. Ese alguien que mandaba al ambulatorio tenía que esperarse un ratito a ser atendido por la enfermera que le entregaba el parte de baja, previamente firmado por mi médico de cabecera. Y para darme el alta, primero tuve que ir al especialista y después con el informe ir al médico de cabecera para que finalmente me diera el alta.

¿Saben cuál fue el valor añadido para mí (la paciente) durante ese mes y medio? Una visita con la enfermera que me quitó los puntos (pongamos unos 15 min) y la visita final con el médico especialista, que a aparte de darme el informe para pedir el alta, me enseño los ejercicios que debía realizar para recuperar del todo la movilidad de los dedos del pie (unos 20 minutos aproximadamente). Pero durante ese mes y medio se produjeron como mínimo 10 desplazamientos (5 viajes de ida y 5 de vuelta al ambulatorio) para ir a buscar el parte de baja semanal, X minutos de espera para ser atendido, transporte de documentación de un centro a otro, escaneo del parte, etc… Dicho de otro modo: desplazamientos, transporte de documentación, esperas que no suponen ningún valor añadido, que son muda o desperdicio “necesario” porque así lo establece la legislación.

Y visto desde la perspectiva del personal sanitario, ocurre algo parecido. La sensación (y el hecho) de estar realizando algo útil, que aporte valor existe (y es) cuando se está visitando al paciente, se le está tratando, diagnosticando…no cuando se están realizando tareas burocráticas que quitan tiempo a los procesos asistenciales y que, por consiguiente no aportan ningún valor añadido al paciente.

Así que supondrán cuan grata ha sido mi sorpresa al leer este titular y la noticia completa. Parece ser que en Andalucía y Navarra se han realizado dos proyectos piloto basados en estandarizar los tiempos medios de curación de las enfermedades de lenta recuperación y darle al paciente los partes de baja por todo ese periodo. No sólo se ha conseguido reducir considerablemente el tiempo dedicado a tareas administrativas por parte del personal sanitario, sino que también se ha logrado acortar el tiempo que el paciente permanece de baja ya que mediante la estandarización de la duración del tiempo de recuperación, todos los médicos andaluces tienen acceso en su ordenador a los tiempos medios de curación establecidos para cada enfermedad. En Navarra se ha llegado a reducir un 10% la duración media de las bajas. Además, (en Navarra) han conseguido una autorización especial para permitir entregar un parte de baja único a la empresa, en lugar de los partes semanales.

Otro ejemplo lo encontramos en el servicio de atención primaria de un consorcio sanitario de Cataluña, dónde han inventado el concepto de citas administrativas que permite al médico revisarse las analíticas sin necesidad de citar al paciente (en caso de que el resultado sea correcto), preparar informes que luego recogerá el paciente o el familiar en el mostrador o realizar llamadas de seguimiento a pacientes que están en casa. Estas medidas descongestionan la consulta del médico de cabecera ya que no se atienden a pacientes con necesidades únicamente burocráticas y además, los pacientes se ahorran desplazamientos innecesarios.

No sé si de manera consciente o no, pero con la realización de estos proyectos no se ha hecho otra cosa que aplicar uno de los principios fundamentales de la filosofía Lean: céntrate en buscar y eliminar todo aquello que no aporta valor. Y se ha utilizado entre otras, una de las herramientas utilizadas en la implantación de Lean para conseguirlo: la estandarización.

En estas comunidades (Andalucía y Navarra), han hallado la manera de reducir el tiempo de no valor añadido y además han roto la barrera de “esto no se puede cambiar porque está legislado así”. Han encontrado el problema, han buscado una solución, la han probado y ha funcionado. El siguiente paso que quieren realizar es pedir un cambio en la legislación para extender este sistema al resto de Comunidades Autónomas.
Si se recorta en burocracia gana el paciente y ahorra la sanidad. Este es uno de los caminos para ser más eficientes.

Sol Magarolas