Productividad del trabajador español y Lean Manufacturing

La productividad del trabajador español tiene la peor tasa de crecimiento de los 15 países de la UE, 0,8% vs 1,4% según un estudio realizado des de el año 2000 hasta el 2007. Este factor, junto con el aumento de los ingresos del trabajador español ha hecho que sea menos atractivo para invertir o peor para mantener las instalaciones de producción que son propiedad extranjera.

Un caso en particular en dónde he realizado un proyecto, es una empresa alemana que fábrica productos químicos y está ubicada cerca de Zaragoza. Los propietarios alemanes disponían de 2 años para realizar una reducción de costes por un valor de casi € 2 millones (eficiencia operativa, inventario de materias primas y productos terminados y mantenimiento) o de lo contrario la planta se cerraría y la producción regresaría a Alemania.

Para cumplir con el mandato corporativo, la fábrica decidió que la única vía era a través de la aplicación de Lean Manufacturing. Primero se llevó a cabo un análisis detallado y se identificaron proyectos de mejora clave, que se desarrollaron con el tiempo y se implantaron los indicadores de desempeño, establecidos por las oficinas corporativas. Los proyectos iban desde mejoras en la eficiencia, la reducción de inventarios, reducción de la subcontratación de mantenimiento, el cross training de los operarios, cambios en el sistema de planificación para reducir el lead time y mejorar el rendimiento de las máquinas.

El primero de los proyectos de implantación fue el que mostró lo poderoso que puede llegar a ser la aplicación de los principios de Lean Manufacturing. El objetivo principal era eliminar todos los desperdicios o ineficiencias del proceso llevado a cabo en la nave de reactores y molinos. Los principales desperdicios o ineficiencias (mudas en “idioma Lean”) identificados fueron el desplazamiento excesivo de los trabajadores y los materiales y el tiempo de espera para las máquinas, tales como las carretillas elevadoras. Las actividades de los trabajadores fueron desarrolladas y reasignadas de la siguiente manera:

• Un operario de logística interna para llevar y traer todos los materiales necesarios para el resto de los operadores,
• Un operario que carga y descarga los reactores y controla los 5 reactores
• Un operario de la planta para operar 5 molinos.

Se definieron para los 3 operarios ciclos de trabajo específicos a seguir, todo el material tenía un lugar designado y la cantidad mínima y máxima de estos materiales para que el carretillero fácilmente pudiera saber lo que se necesita para el próximo ciclo programado.

Los resultados fueron los siguientes: hubo una disminución del 40% en horas-hombre por tonelada de material producido, se eliminó el uso de una carretilla elevadora y se reubicaron 2 trabajadores en el servicio de mantenimiento interno (20% de reducción en los costes subcontratados). Estos resultados se produjeron después de sólo una semana de trabajo en el Gemba (puesto de trabajo).

Después de la implementación de ésta y las otras acciones identificadas para el primer año, el futuro de la planta es ahora más seguro y se han superado los objetivos fijados por las oficinas corporativas para el primer año.

Los proyectos de mejora para el segundo año ya están en marcha y hay un alta probabilidad de cumplimiento de los objetivos finales durante el segundo año.

Este caso, como todos los otros que hemos realizado, demuestra que la aplicación, y más importante, la implantación de principios Lean sí puede realizar un incremento importante en la productividad española.

Espero que más empresas tomen nota de los resultados y piensen en implantar Lean como una manera de hacer prosperar el negocio.

Fred Kauer