viernes, 25 de noviembre de 2011

La aplicación de Lean Office a los "white collars"

Os voy a citar otro libro de Lean en oficinas, se trata de una publicación de Stefano Tonchia y Egidio Napoli, “La guida del sole 24 ore al Lean Office”, que habla de cómo el modelo lean, tradicionalmente asociado a industria, se puede aplicar a las tareas administrativas. No lo he leído aún, y lo comentaré cuando lo haga, pero ahora lo destaco como un ejemplo de la importancia que está tomando la aplicación de lean fuera de las plantas industriales.

La clave está en la reorganización de los servicios centrándose en las actividades, en los procesos y en los recursos implicados, potenciando las actividades que crean y añaden valor, eliminando y minimizando el resto, con la consecuente mejora de resultados y reducción de costes.

Realmente se trata de adaptar las técnicas Lean al entorno de oficinas:

• estandarización y sincronización de las actividades y cargas de trabajo;
• orden y limpieza (5S) y gestión visual para optimizar los espacios en nuestras oficinas;
• asimilar las actividades de oficina a un sistema de producción sin inventario;
• OEE (indicador clásico de la eficiencia en líneas de producción) como indicador de eficiencia en procesos administrativos;
• semanas Kaizen y formatos A3 para conseguir mejoras rápidas y sostenibles.

Cuatros son los retos:

1) considerar las necesidades reales de los clientes (aplicar lean no significa reducir servicios, sino adaptarlos a las necesidades);
2) observar el proceso desde el principio (necesidad y/o pedido) hasta el final (“end-to-end”) buscando dónde se añade valor, y más importante, dónde se realizan actividades que no añaden valor (Muda).;
3) identificar problemas para solucionarlos rapidamente y sin inversión;
4) “performance culture”: desarrollar una cultura de medición para controlar el desarrollo de los procesos y disponer de información a todos los niveles.

Mi experiencia es que si las técnicas lean dan resultados en procesos industriales, en los procesos administrativos los resultados son aún mayores. En una sociedad cada día menos industrial, la eficiencia de los procesos administrativos es imprescindible.

martes, 15 de noviembre de 2011

¡Aún no hemos empezado a utilizar la creatividad!

Poco a poco vamos conociendo los detalles de la trágica muerte de María del Carmen Mesa, la mujer que falleció en el hospital Vall d'Hebron tras sufrir un aneurisma hace unos días (el País). Las últimas noticias apuntan a que se investigará si existe relación con los recortes en sanidad del Gobierno Catalán. No somos médicos, ni tenemos suficiente información para conocer con certeza los detalles del caso. No es mi intención valorar lo ocurrido, eso es tarea de otros.


Sin embargo, sí quiero relacionarla con otra noticia de hace un par de semanas en la que ante la reutilización del material quirúrgico  en hospitales catalanes comienzan el artículo con la frase "A los hospitales catalanes se les agota la imaginación".


Tampoco es mi intención el valorar si la práctica de la esterilización en el hospital es la correcta o no, ni puedo ni por asomo juzgar si supone riesgos o no.


Nos enfrentamos a una época difícil, el déficit sigue disparado y parece que ya nadie duda que no se cumplirá el objetivo del gobierno. El endeudamiento no parece gravísimo (hay otros mucho peor en este parámetro, por ejemplo Alemania) pero la perspectiva del decrecimiento del PIB (como dicen los economistas "crecimiento negativo" para que suene algo mejor) y del aumento del paro (que parece que veremos dispararse una vez más) hace que el futuro sea oscuro.


La realidad es que es fácil entender que cuando se gasta más de lo que se ingresa, sólo hay dos posibilidades realistas, o se reducen los gastos, o se aumentan los ingresos (hay una tercera que no quiero ni contemplar que es seguir endeudándose o vender los activos y acabaremos arruinados...).


Aumentar los ingresos es fácil para los gobiernos o los monopolios. Basta con subir los impuestos o los precios. Ya lo hemos visto en Portugal, en Grecia y sospecho que lo veremos pronto en España. Algunos dirán que ni siquiera subiendo los impuestos se recaudará más porque al empobrecer a la población, se consumirá menos... Para los que no vivimos en el Gobierno o los monopolios, esta es una solución poco real. Con la que está cayendo, subir los precios es simplemente suicida. En los servicios públicos básicos, no hay precios porque son gratuitos.


Así que vuelvo a la reducción del gasto. La solución fácil, es la del tijeretazo. Y probablemente es imprescindible dada la situación. Pero ahora nos enfrentamos a la sospecha de si las tragedias como la de María del Carmen Mesa son o no fruto del recorte. Es malo encontrarnos en esta situación, pero lo peor es que si como dice el segundo artículo, se nos ha acabado la imaginación, el problema no tiene solución. Estamos condenados a la tragedia. Estas desgracias no harán sino repetirse.


Y sin embargo, mi experiencia personal y profesional me dice que esto es COMPLETAMENTE FALSO. No sólo no se ha agotado la imaginación en los hospitales catalanes, sino que no ha comenzado aún. Como dicen en Estados Unidos "You ain't seen nothing yet!" ("¡Todavía no has visto nada!"). La imaginación y la creatividad son nuestra mejor arma. Nuestra única arma.




La única forma de resolver la situación actual incluye dosis elevadísimas de creatividad, de imaginación. Y no la mala imaginación que usa pañales para limpiar suelos o desviste un santo para vestir otro. O potenciamos la imaginación, la creatividad, la inventiva desde su lado más positivo, o estamos hundidos.


Y yo lo he visto ocurrir en numerosas ocasiones en mi vida profesional desde primeros de los 90, hasta "ayer" mismo en la sanidad:




  • Cuando hace muchos años Miguel Ángel y Andrés redujeron los tiempos de cambio de una máquina de colocación de componentes electrónicos mediante un ingenioso sistema que explotaba la comunalidad de componentes entre productos.
  • Cuando se resuelve el problema de entrada y salida de pacientes en quirófanos mediante un sistema de gestión visual.  Los camilleros conocen perfectamente a quién deben trasladar, no necesitan perder tiempo en localizarlos, se puede ver fácilmente si las variaciones del plan de intervenciones o adelantos/retrasos en la intervención afectan al plan del día... Y todo ello sin invertir un euro.
  • Al rediseñar de las zonas de una unidad de endoscopia que evita "ocupar" otras salas y desplazar otros servicios.  Cambiando los armarios existentes y jugando con las dimensiones de ellos, modificando el entramado de almacenes y supermercados se consigue un espacio físico que permite incorporar una butaca y desatascar el cuello de botella. No se ocupa más espacio, no hay inversiones y se mejora la productividad de la unidad.
  • La imaginación jugó un papel definitivo para reducir las lesiones en gerocultores al mover residentes en un hospital sociosanitario. La solución tradicional (es un problema de falta de grúas, o de desconocimiento de su uso) no funciona. El verdadero problema es cómo se organizan los gerocultores. Y son ellos mismos los que utilizando la imaginación desarrollan un sistema de gestión visual, reorganizan su trabajo, y esto permite mejorar la atención, y eliminar la lesiones. Otra vez, sin inversión.
Y muchos otros casos que cualquiera que haya trabajado en mejora continua seguro que puede poner. El problema no es que se agote la imaginación, sino que ¡¡¡AÚN NO HEMOS EMPEZADO A UTILIZAR LA CREATIVIDAD!!!!

lunes, 14 de noviembre de 2011

Los atascos de tráfico nos enseñan a gestionar nuestros procesos.

¿Por qué se producen atascos de tráfico sin causa aparente? ¿Por qué nos paramos, luego avanzamos y no vemos ninguna razón para habernos parado?

En una ruta cada vehículo viaja a una velocidad distinta. Cuando un vehículo que viaja rápido se encuentra con uno que viaja lento tiene que disminuir la velocidad, y frena. Eso hace que el de atrás tenga que frenar también y se produce un apilamiento de vehículos en el que cada vez la velocidad se reduce más hasta que se produce la parada. La verdadera causa del atasco fue el pequeño frenazo inicial que dio el primer vehículo. Ese ampliamiento es lo que en física está conocido como onda de choque (shockwave).

La Sociedad Matemática de Flujo de Tráfico, de la universidad de Nagoya, en Japón, realizó un experimento, publicado en la revista New Journal of Physics, para demostrar las razones por las que en ocasiones se originan atascos en las carreteras, y cómo sus consecuencias se propagan como una onda expansiva.

El experimento consistió en hacer circular a 22 conductores que debían mantener una velocidad constante de 30 km/h en una rotonda. Al principio todos circulan a velocidad constante, pero cuando la distancia con el vehículo precedente disminuye, el posterior reduce su velocidad, este efecto se trasmite ampliándose a los vehículos posteriores que acaban parando. Se puede ver en el siguiente vídeo:


 

Aunque nos pueda parecer extraño, este es el mismo efecto que se produce en nuestros procesos. Al mezclar expedientes, pacientes, productos o servicios que "viajan" por el proceso a distintas "velocidades", generamos colas de espera. La variabilidad es la causa principal. Además al producirse errores, faltas de material, faltas de equipos o personas, fallos de los sistemas informáticos etc. la variabilidad crece.

Si a esta variabilidad de los procesos sumamos la variabilidad de la demanda, la cola de espera no hará mas que aumentar.

La clave por tanto está en eliminar las fuentes de variabilidad de los procesos (en muchos casos asociadas a mudas - desperdicios) y en separar aquello que se mueve a velocidad distinta por carriles distintos. Si hacemos que los camiones circulen por la derecha, y los Ferraris por la izquierda, evitando los cambios de carril, generaremos menos atascos en el tráfico.

En la carretera es imposible, siempre habrá quien se cambia continuamente de carril, no sólo generando situaciones de peligro sino también colapsando el tráfico aguas arriba. Siempre habrá quien se mueva al carril de la izquierda mientras circula a menor velocidad originando un frenazo en el que le sigue... Sin embargo, en nuestros procesos de negocio sí podemos controlar el flujo. Podemos estandarizar los procesos, incluyendo tiempos de ciclo y buscar como objetivo que por cada "línea" todo se mueva a la misma velocidad.

La siguiente gráfica representa el tiempo de espera en una cola simple, en función de la densidad de tráfico. La curva azul corresponde a una variabilidad menor y la roja a una mayor. Las curvas reflejan cómo a menor variabilidad el proceso se colapsa más tarde (admite mayor densidad de tráfico y puede procesar mayor volumen con la misma espera o el mismo volumen con menor espera).


Este es un efecto poco reconocido de la estandarización. Es además la razón fundamental por la que en las cadenas de automoción los chasis se mueven a velocidad constante "obligando" a que las tareas en todos y cada uno de los puestos se acaben en el mismo tiempo. Casi sin variabilidad y minimizando las colas de espera.

El resultado, una reducción increíble de los tiempos de espera, en el banco, en el supermercado, en urgencias, en la fábrica... Pequeños cambios en la variabilidad producen enormes reducciones en la cola de espera. 

lunes, 7 de noviembre de 2011

"Lean office demystified" Don Tapping y Ann Dunn


En los últimos días, probablemente es sólo una casualidad, varias personas me han pedido que les recomiende un libro sobre la aplicación de Lean en procesos administrativos. Sobre Lean en oficinas. Lo malo es que no tengo ninguna recomendación realmente buena. Hasta que la encuentre, iré comentando algunos de los libros que he ido leyendo sobre el tema. El primero, "Lean Office Demystified" de Don Tapping y Ann Dunn,

   Lamentablemente el libro no está a día de hoy en amazon.es, así que las opciones más practicas son comprarlo en amazon.com y pagar un coste de envío excesivo, o la edición electrónica en Kindle...
   Al buscar en Amazon he descubierto una segunda edición del libro del año 2010. Según detallan las diferencias principales con la primera son que se ha añadido un caso práctico a lo largo de todo el libro y que se incorporan las nuevas tecnologías (básicamente Microsoft Office y la tecnología de redes).

El libro tiene algunos puntos muy positivos:

   A.         Hace una apuesta muy clara, y en muchos casos imaginativa, por la utilización de todas las herramientas lean (takt, flujo pieza a pieza, heijunka, etc.) en un entorno de oficinas. En la mayor parte de las publicaciones que he visto se limitan a 5S y poco más.
   B.         Acierta en mi opinión en la finalidad de algunas herramientas como el Mapa de Flujo de Valor (VSM). Mucha gente cree que su objetivo es diagramar el proceso y en ese sentido es prácticamente igual a un diagrama de flujo. Los autores mantienen que el fin de un VSM es reflejar cómo se genera el valor, y por contra, dónde está el desperdicio (MUDA). Eso es en realidad un VSM.
   C.         Es un libro muy completo, recorre practicamente todos los aspectos posibles, además de las herramientas ya citadas, hace referencia al trabajo en equipo, a la motivación etc. En mi opinión esto tiene defecto y es que no lo hace con la profundidad necesaria...

Por contra tiene algunos aspectos que me parecen casi equivocados, o incluso peligrosos, como por ejemplo:

            A.     A pesar de que en el inicio habla de Lean como una filosofía orientada a eliminar el desperdicio, esto se pierde rápidamente ya que luego se orienta a detallar en forma de lista cómo hacerlo, con un enfoque demasiado "ingenieril" casi de recetario los pasos a dar. Esto se repite de forma exhaustiva a lo largo del libro. En mi opinión reduce mucho la implantación de Lean en oficinas a un conjunto de pasos que se deben seguir. Muy orientado a cómo implantarlo y no tanto al cambio de la forma de trabajar, de la cultura...
            B.     Ligado con lo anterior, da la sensación en muchos casos de caer en un enfoque demasiado pautado, de pasos a realizar, casi cayendo en lo contrario a un enfoque lean: la burocracia.
            C.     En algunos casos, propone soluciones que son anti-lean, por ejemplo cuando al explicar el "pitch", justifica el trabajo en lotes como la única forma de hacer rentable el trabajo en la oficina. Si en mi opinión hay algo claro en la filosofía lean es que el buscar como objetivo el flujo pieza a pieza obliga a eliminar todo el desperdicio, si en algún paso del proceso debemos aceptar un lote por cualquier motivo, será como un mal menor, como un Muda que atacaremos en el futuro, nunca como parte de la solución...

Esto mismo ocurre también cuando habla del equilibrado de cargas. Propone de una manera ingeniosa cómo equilibrar procesos cuando las cargas de trabajo son muy variables, pero olvida que la solución Lean es simplemente separar los productos o servicios en familias y diseñar procesos estándar para cada una de ellas. En un próximo blog contaré mi experiencia sobre este tema en la facturación de una compañía aérea.

En definitiva, el libro tiene aspectos positivos, pero no creo que sea un buen libro para un principiante ya que puede llevarle a cometer errores de base.

La edición que yo he leído era antigua, "del 2006", una de las sorpresas del libro es que prácticamente no cita los ordenadores mas que en un par de ocasiones. En la muestra que he leído de la nueva edición cita de manera extensiva office, pero no hace ninguna mención al "cloud computing" o las herramientas colaborativas (como por ejemplo Centraldesktop u otras). Además cuando habla de la utilización de office no estoy seguro que lo haga de la forma que creo se debe hacer. Por ejemplo, habla de utilizar Visio para hacer diagramas causa - efecto. No es que esté en contra de Visio, pero creo que un causa - efecto es una herramienta de trabajo en grupo, de discusión, de análisis, y Visio no añade nada al respecto, en todo caso dificulta el trabajo en grupo, limita la interacción, ralentiza las reuniones, etc.  Eso sí permite crear una versión estética. Yo prefiero una foto de la pizarra y evitar el Muda cosmético.

En definitiva, a pesar de que comencé el libro con grandes expectativas, y que la primera parte las satisfizo, no creo que sea un buen libro para comenzar en lean en las oficinas. Es probablemente un libro de consulta razonable para alguien que ya lo está haciendo y eso es todo. No puedo recomendarlo como un gran libro sobre el tema.

En cuanto a la edición, tengo dudas sobre la segunda... No se si cubre la utilización de las "nuevas tecnologías" (office) como creo que deben utilizarse. En caso de que alguien se decida a comprarlo, probablemente es mejor la segunda. Ya me contará...

martes, 1 de noviembre de 2011

Sesión de simulación (juego) lean en procesos administrativos.

Desde que publicamos la entrada en la que anuanciabamos la sesión abierta de formación / simulación de la aplicación del enfoque lean a procesos administrativos, he recibido varias preguntas sobre si lo haríamos en otras ciudades. La respuesta es obviamente sí. Estamos terminando los preparativos para hacerlo probablemente antes de fin de año en Madrid y Valencia, y quién sabe si en otras ciudades.


En la sesión, hicimos una brevísima introducción a la metodología:

- el concepto de Lean.
- los 7 Mudas (desperdicios).
- mejora en el Gemba (lugar de trabajo).

Luego, utilizando una simulación de un proceso, aplicamos algunos de los conceptos de la mejora (VSM, flujo, lote uno, poka yoke...) y por encima de todo, cómo utilizar la creatividad para eliminar el MUDA. El vídeo que ha preparado Sol creo que ilustra claramente la sesión.



Pero ahora un breve resumen de la sesión en Barcelona. Tuvimos muy buena asistencia, 15 personas de empresas de servicios, comerciales, industriales... Desde publicidad o limpiezas a fabricación de dulces o telecomunicaciones. Todas distintas, y todas unidas por su interés en mejorar los procesos de oficina. La sesión tenia su dificultad, ya que poca gente se conocía y no habían trabajado en equipo, y los orígenes, culturas, y negocios eran completamente distintos. El aliciente, comprobar si el mensaje de la mejora Lean era aplicable a este grupo.

Si nos fiamos de las encuestas, sin duda sí. La valoración de la sesión fue alta, 4,8 sobre 5 y los comentarios a la salida muy positivos. Sin embargo, la verdadera valoración de la sesión será difícil de hacer. Habremos tenido éxito si los participantes consiguen iniciar el camino de aplicar la metodología Lean a sus procesos administrativos con o sin nuestra ayuda. Si de verdad se producen cambios de cultura, de forma de trabajar que aumenten la productividad y la calidad de los procesos administrativos.

Para los que asistieron, animarles a que lancen un proyecto de mejora, a que dediquen tiempo y esfuerzo a los procesos y por qué no, a que nos cuenten sus éxitos (como comentario en este blog, con un email a ignacio.tornos@mad.auren.es, etc.), de esa forma sabremos si la sesión mereció la pena o no.

Para los que no, que nos hagan saber su interés (como comentario en este blog, con un email a ignacio.tornos@mad.auren.es, etc.) y así podamos organizar nuevas sesiones, así podemos llegar antes allí dónde sea mayor el interés.