martes, 25 de octubre de 2011

Aplicación de los métodos de Toyota al diseño de las Urgencias de un hospital.

El pasado 22 de octubre abrió sus puertas en el Virginia Mason, un nuevo departamento de urgencias, el Jones Pavilion.


(En itálica un resumen de la nota de prensa).


Según describe el propio hospital en su nota de prensa, lo más sorprendente al entrar es el reducido  tamaño de la sala de espera: "en un momento en el que la espera media en urgencias de los grandes hospitales hospitales en los EE.UU. se ha disparado por encima de las 6 horas, la sala de espera del departamento de urgencias no es mayor, sino probablemente menor, que las cafeterías de carretera".


Recientemente he pasado algunas horas en la sala de espera de un gran hospital en España y la compararía mucho más con una cancha de baloncesto que con una cafetería de carretera...


Cada planta cuenta con salas flexibles diseñadas para atender a cualquier tipo de paciente, lo que reduce los tiempos de espera. Y además, mejorar la seguridad del paciente y su satisfacción.


Lo más sorprendente es que el diseño surge de años de trabajo del hospital adaptando el modelo de producción de Toyota (producción Lean) al hospital. Lo que hoy se conoce como Lean Healthcare o Sanidad Lean.
En el 2001, el doctor Gary Kaplan, presidente del Centro Médico Virginia Mason, pensó que se podía adaptar el sistema de Toyota, normalmente utilizado para eliminar pasos innecesarios en un proceso de producción, para aplicarlo a los servicios de salud. Uno de los principios de Toyota que Kaplan implantó fue la aplicación del "3P" (Proceso de Preparación de la Producción) para eliminar en el diseño del proceso y del producto todo tipo de desperdicio y tener un servicio de atención al paciente que fuera más eficiente.  


Hemos aplicado 3P a diseñar muchos procesos industriales y administrativos, pero este es de los pocos casos que he visto en sanidad y probablemente el de mayor envergadura. Sin duda es una prueba muy relevante de cómo los métodos de la industria pueden funcionar también en otros entornos.
Se desarrolló el Virginia Mason Production System (VMPS) que tenía como objetivo reducir los errores a cero y optimizar los procesos, demostrando que era posible aumentar la calidad y seguridad de las operaciones reduciendo los costes al mismo tiempo.
Para diseñar la instalación ideal con un sistema de calidad más eficiente se pidió la colaboración de constructores, arquitectos, médicos, enfermeras, paramédicos y de los pacientes, para tener así una pluralidad de puntos de vista y tener en cuenta todas las perspectivas al momento de tomar una decisión.

El Dr. Kaplan, presidente del Virginia Mason, afirmó que "Los hospitales en todo el país están gastando millones de dólares para construir grandes departamentos de urgencias para hacer frente a la creciente demanda de atención, en vez de poner los recursos para encontrar la manera de ofrecer la atención que la gente necesita de manera más eficiente". "Creo sinceramente que nuestro nuevo departamento de urgencias será un modelo para toda la nación. Nuestros esfuerzos de diseño se centraron primero en involucrar a nuestro personal y la comunidad para generar ideas sobre cómo mejorar los procesos de atención, y sólo entonces se volvió a diseñar el espacio físico para dar atención más rápida y eficientemente."
Para ver las innovaciones y las nuevas salas es posible hace  un tour interactivo del Pabellón de Jones en
VirginiaMason.org / JonesTour.

lunes, 17 de octubre de 2011

Mejora de productividad en procesos administrativos y de gestión

La metodología Lean no es sólo aplicable a entornos industriales. Cada vez son más las empresas de servicios y los organismos públicos que recurren a metodologías y técnicas como las que ofrece Lean, para elevar su productividad y la calidad de sus servicios.
Hace años descubrimos la dificultad para trasmitir a las personas que trabajan en procesos de oficina lo que son los conceptos Lean. No deja de ser algo de las fábricas.
La primera solución que adoptamos para explicar el concepto fue utilizar un juego de simulación en el que se montaba un producto (ensamblaje de piezas que simulaban un producto final), con el fin de entender en la práctica los conceptos Lean. Esperábamos que esto permitiera experimentar en los procesos de oficina qué supone desplegar esta metodología y los beneficios que se pueden alcanzar a nivel de organización y de la persona.
Sin embargo nos encontramos una resistencia clara: "Esto funciona en montaje, pero la oficina no tiene nada que ver..."
Esto nos llevó a diseñar un ejercicio práctico de simulación de un proceso administrativo  (creación y gestión de un expediente) en el que se pudiese ver cómo aplicar el lote unitario, diseñar el flujo tenso de productos, el poka yoke,  etc.


El éxito fue total. Hemos "jugado" con esta simulación en centenares de ocasiones, en todo tipo de organizaciones administrativas, y siempre con resultados espectaculares. Los participantes comprenden los principios Lean en su propio entorno y descubren que el sistema de producción de Toyota es aplicable también a las oficinas.  
Para darlo a conocer, hemos decidido de organizar una sesión práctica donde a través esta simulación de un proceso, explicaremos como mejorar la organización de un trabajo administrativo.



La sesión tendrá lugar en Barcelona el próximo 26 de octubre organizada por Auren. La participación es gratuita y sujeta a disponibilidad. Nuestra intención es repetirlo en otras ciudades, ¿estás interesado?

martes, 11 de octubre de 2011

Mejorar las entregas un 22% ¿es lean?

Sólo mejorar la productividad no es suficiente para ser “lean”.

Recientemente hemos trabajado en un proyecto de mejora de la productividad de un proveedor de un gran fabricante de componentes para automoción. El proyecto buscaba mejorar las entregas, aumentar drásticamente el volumen. El objetivo inicial era aumentar la cantidad suministrada un 25% en un plazo de semanas. Los resultados:



“Sólo” un 22% de aumento de entregas en un plazo de 12 semanas y sin invertir un euro en maquinaria, reduciendo la mano de obra y mejorando la calidad. Estoy seguro que muchas empresas estarían entusiasmadas con este aumento de productividad. Aún no habiendo demanda, permitiría reducir los costes de producción, quizás eliminar un turno de trabajo, etc.

Sin embargo, ¿es esto lean? Sin duda es un componente importante, no se puede hablar de una implantación Lean sin alcanzar resultados de negocio. Pero muy a menudo al hacer kaizen nos olvidamos que una organización lean debe tener unas características muy definidas:

Una base muy sólida de eliminación sistemática del desperdicio (MUDA). Esto es mucho más que una campaña de mejora de entregas con éxito. Es más que un trabajo de 12 semanas, ya que requiere que todo el personal esté orientado a la eliminación del desperdicio todos y cada uno de los días del año. Este es un cambio cultural muy profundo.
La construcción de dos pilares, uno técnico en el que se implantan conceptos como la producción Justo a Tiempo, el JIDOKA (Automatización inteligente), y el flujo pieza a pieza. Y otro cultural - organizativo, en el que se debe desarrollar la estandarización como cultura básica de trabajo, el trabajo en equipo, la verdadera mejora continua, la participación de todos, etc.

Estos dos elementos, una buena base y dos pilares, son imprescindibles para construir el objetivo de la perfección, que es lo que busca un proyecto Lean. Si cualquiera de ellos falta, la casa se desplomará antes o después.

¿Ha sido un éxito el proyecto? Sin duda, sin el nuestro cliente hubiera fallado en sus entregas a los fabricantes de automóviles. ¿Hemos implantado Lean? De ninguna manera. A veces los grandes logros iniciales hacen que nos olvidemos de la profundidad y extensión que requiere una transformación Lean. Nos quedamos en la superficie y simplemente nos felicitamos por el éxito de los proyectos piloto. Y la realidad es que si lo hacemos así, estamos perdiendo lo mejor de la organización Lean.

¡22% no es nada!

jueves, 6 de octubre de 2011

Una lección de innovación y de liderazgo

La compañía de la manzana pierde a su icono, Steve Jobs, el fundador de Apple que ha revolucionado el mundo de la tecnología.
Su historia y su talento nos deja un mensaje claro: la innovación no tiene nada que ver con cuánto dinero tienes para investigación y desarrollo, depende de la persona. “Innovación es lo que distingue a un líder de un seguidor”.
Con su talento, desde la tecnología y la innovación, ha logrado cambiar la manera de pensar los problemas. Ha conseguido leer perfectamente las tendencias sociales y las necesidades de sus clientes. Para esto no ha utilizado conocimientos y conceptos nuevos, si no que ha rescatado del pasado aquellos que siguen teniendo valor para la sociedad y los ha renovado adaptándolos a la evolución de la sociedad y a sus gustos.
En el 2005 Steve Jobs dio un discurso para los universitarios de Stanford en el día de su graduación. Contó tres historias sobre su vida, marcada por momentos difíciles que supo aprovechar y que transformó en historias de éxito.

Estas fueron sus palabras.
1)      “Unir los puntos: no puedes conectar los puntos mirando hacia delante, sino mirando hacia atrás; es una cuestión de confianza, de seguir a tu corazón”.
2)      “Amor y pérdida: encontrar lo que uno ama. El trabajo va a llenar gran parte de nuestra vida y la única manera de sentirse realmente satisfecho es hacer aquello que creemos es un gran trabajo. Y la única forma de hacer un gran trabajo es amando lo que se hace”.
3)      “Sobre la muerte: si vives cada día como si fuera el último, es muy probable que algún día hagas lo correcto. Recordar que vas a morir es la mejor forma que conozco de evitar la trampa de pensar que tienes algo que perder. Ya estás desnudo. No hay razón para no seguir tu corazón!”

Las tres historias muestran la personalidad de un hombre, que siguió su intuición y su curiosidad en todo momento, con un gran amor por lo que hacía y sin miedo de tomar decisiones arriesgadas. La compañía que fundó, Apple, es un reflejo de ese carácter.
Probablemente gracias a la intuición de su líder, se ha arriesgado en numerosas ocasiones y ha apostado por unos productos que, aunque no siempre pioneros, han conseguido tener éxito en el mercado gracias a un estilo y a una calidad superior a los de sus competidores.


¿RECORTAR LOS COSTES SIGNIFICA AUMENTAR LA ESPERA? No siempre…

Los titulares aparecidos en el Pais  referentes a los resultados de la aplicación de los recortes presupuestarios en la sanidad catalana, anuncian incrementos de hasta el 23% en las listas de espera para ser intervenidos quirúrgicamente, extremo confirmado por el consejero Boi Ruiz, que vaticina que las intervenciones se retrasaran “aún más” en los próximos meses.

Sin embargo, recientemente hemos trabajado en el Hospital Clinic de Barcelona, sometido también a los mismos recortes presupuestarios,  consiguiendo reducciones en los tiempos de espera del  42% para ser atendidos en el servicio de urgencias, sin incrementar la presión sobre el personal y garantizando o mejorando los niveles de calidad asistenciales existentes.

La diferencia fundamental entre el incremento de las listas de espera y los resultados conseguidos en esta experiencia en el servicio de urgencias en el mismo entorno de recorte presupuestario,  tiene su origen en la aplicación de Lean Healthcare como herramienta para optimizar los procesos.

La consecuencia directa de la reducción de costes es el cierre de plantas y quirófanos, la reducción de las plantillas, etc. La solución habitual para evitar el impacto de los recortes presupuestarios, es la creación de unos “circuitos rápidos” para las enfermedades más graves (oncología y cirugía cardiaca), mantener los compromisos de seis meses de plazo para los casos más graves de algunos tipos de intervenciones y por último, aumentar e incluso suprimir el compromiso de plazo en otras tipologías de intervenciones. Y esto no funciona…

¿Se han planteado nuestros políticos, que tal vez la reducción presupuestaria sin otro tipo de actuaciones tiene un impacto directo en la reducción de la calidad asistencial? Se pueden acometer  mejoras en los procesos que permitan mantener los niveles de calidad asistenciales  a pesar de reducir los costes. El caso del Clinic prueba que es así, y se debe hacer.