miércoles, 14 de diciembre de 2011

Innovar para crear flujo en el hospital

Recientemente he leído un artículo que me ha sorprendido gratamente por resumir de una forma tan clara los resultados conseguidos con la implantación de la metodología Lean en un hospital oftalmológico de la India y las claves para aplicar este sistema. Es un artículo que hace referencia a la tesis del Dr. Hanneke J.W. Molema “Hospital system design. Creating supply flexibility to match demand variability”.

Empieza planteando que la asistencia al paciente debe ser un proceso continuo donde se enlacen todas las actividades de valor, sin interrupciones, a no ser que las demande el usuario. Y ligado a ello, trata una de las principales cuestiones que siempre salen a relucir cuando se habla del valor añadido en la sanidad. ¿Cuándo es necesario interrumpir el proceso asistencial? ¿Hay “tiempos de espera” que añaden valor ? Y mi respuesta es, por supuesto que SÍ: tiempos de evolución de postquirófano, tiempos transcurridos entre visita y visita de seguimiento en consultas externas, etc… lo difícil es separar cuando ese tiempo es realmente de valor y cuando simplemente es un problema de capacidad de los recursos sanitarios.

Pero lo más interesante del artículo es que me ha llevado a conocer la historia del Hospital al que hace referencia la tesis y que quiero compartir con vosotros. Hace más de treinta años en Dr. Venkataswamy decidió luchar contra la ceguera en la India y para ello quiso crear una organización llamada Aravind, basada en la ética, en la innovación en sus procesos y con una clara orientación al paciente, especialmente para aquellos con menos recursos (que en la India son la mayoría). Su sueño era poder devolver la vista a todos, por lo que era necesario ofrecer cirugías o tratamientos a muy bajo precio o gratuitos. De este modo, nació el “Aravind Eye Care System”.


Este modelo, sustentado en la misma filosofía que el sistema Lean, tiene tres aspectos fundamentales:

El primero es la INNOVACIÓN. Para que la organización fuera sostenible, era necesario proporcionar atención oftalmológica de forma eficiente y a bajo coste. El Doctor V rompió moldes y, inspirándose en McDonald's, creó una organización basada en la estandarización (“como las hamburguesas, los globos oculares son iguales en todas partes y por tanto, lo debería ser su tratamiento”, decía el Dr. V) , con actividades programadas y funcionamiento flexible.

El segundo es el FLUJO DE LA ATENCIÓN, que surgió como mecanismo para solucionar los problemas de la accesibilidad y logística para acudir a un hospital que tienen muchos habitantes de zonas rurales. Su modelo es el siguiente: Se crean unas asociaciones que llevan la organización de unos campamentos comunitarios a los que se desplaza el personal sanitario. El usuario acude sin cita, y es atendido por voluntarios que realizan actividades simples (las ligadas a habilidades y training).

Los médicos son los que diagnostican las patologías y prescriben el tratamiento en el acto. En caso de requerir pruebas, un equipo de técnicos sanitarios las realizan en el mismo campamento. Igualmente, si al paciente se le prescriben gafas, están disponibles en el campamento. Si su tratamiento implica una intervención quirúrgica, se les ofrece la posibilidad de desplazarse en autobús en el mismo momento al hospital para realizar la operación al día siguiente.

Si visitáis la página web de la asociación, encontraréis un esquema muy gráfico de este tipo de “visita única”, dónde no existen esperas ni pruebas innecesarias ni desplazamientos múltiples de los pacientes.

Finalmente, para poder dar un servicio a bajo coste pero con excelente niveles de calidad, es necesario enfocar las actividades de los profesionales a aquellas TAREAS QUE APORTAN VALOR, sin despilfarros “Si una operación de cataratas dura entre 5 y 10 minutos, y conseguimos que el especialista intervenga sólo cuando se le requiere, tendrá la capacidad de hacer 60 pacientes en una mañana”.

Si queréis conocer algo más del “Aravind Eye Care System”, os animo a que veíais este video con la ponencia de Thulasiraj Ravilla(está subtitulado en varios idiomas), donde se explica los orígenes de la organización y los principios fundamentales del sistemas. También tiene otras ideas de cómo trabajar con los materiales que se tiene, cuando no es posible disponer de alta tecnología (¿cámaras digitales de fotos convertidas en cámaras retinales?)

Emma Giralt


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