Mejorar las entregas un 22% ¿es lean?

Sólo mejorar la productividad no es suficiente para ser “lean”.

Recientemente hemos trabajado en un proyecto de mejora de la productividad de un proveedor de un gran fabricante de componentes para automoción. El proyecto buscaba mejorar las entregas, aumentar drásticamente el volumen. El objetivo inicial era aumentar la cantidad suministrada un 25% en un plazo de semanas. Los resultados:

“Sólo” un 22% de aumento de entregas en un plazo de 12 semanas y sin invertir un euro en maquinaria, reduciendo la mano de obra y mejorando la calidad. Estoy seguro que muchas empresas estarían entusiasmadas con este aumento de productividad. Aún no habiendo demanda, permitiría reducir los costes de producción, quizás eliminar un turno de trabajo, etc.

Sin embargo, ¿es esto lean? Sin duda es un componente importante, no se puede hablar de una implantación Lean sin alcanzar resultados de negocio. Pero muy a menudo al hacer kaizen nos olvidamos que una organización lean debe tener unas características muy definidas:

Una base muy sólida de eliminación sistemática del desperdicio (MUDA). Esto es mucho más que una campaña de mejora de entregas con éxito. Es más que un trabajo de 12 semanas, ya que requiere que todo el personal esté orientado a la eliminación del desperdicio todos y cada uno de los días del año. Este es un cambio cultural muy profundo.

La construcción de dos pilares, uno técnico en el que se implantan conceptos como la producción Justo a Tiempo, el JIDOKA (Automatización inteligente), y el flujo pieza a pieza. Y otro cultural - organizativo, en el que se debe desarrollar la estandarización como cultura básica de trabajo, el trabajo en equipo, la verdadera mejora continua, la participación de todos, etc.

Estos dos elementos, una buena base y dos pilares, son imprescindibles para construir el objetivo de la perfección, que es lo que busca un proyecto Lean. Si cualquiera de ellos falta, la casa se desplomará antes o después.

¿Ha sido un éxito el proyecto? Sin duda, sin el nuestro cliente hubiera fallado en sus entregas a los fabricantes de automóviles. ¿Hemos implantado Lean? De ninguna manera. A veces los grandes logros iniciales hacen que nos olvidemos de la profundidad y extensión que requiere una transformación Lean. Nos quedamos en la superficie y simplemente nos felicitamos por el éxito de los proyectos piloto. Y la realidad es que si lo hacemos así, estamos perdiendo lo mejor de la organización Lean.

¡22% no es nada!