jueves, 22 de enero de 2015

2. Realiza una pequeña mejora cada día. Kaizen

Empecemos con la evaluación de la propuesta de la semana pasada. La escala para poner la nota no es sencilla, pero si puedo dar algunos criterios:

UN CERO: Se merece un cero el que leyó la entrada y la propuesta la semana pasada y ha dejado el papel en blanco. Tanto si lo ha hecho porque no le ha dedicado tiempo como si es porque no ha encontrado ningún MUDA. En este segundo caso, necesita urgentemente unas gafas.

DIEZ: El diez es para aquel que ha encontrado MUDA, ha llenado la tabla y cada entrada está cualificada. El MUDA encontrado es significativo.

Pero realmente la nota no tiene mucha importancia. Lo importante es que el trabajo de la semana pasada sirva para identificar oportunidades de mejora. Si no lo hace, no es bueno.

Y ahora ¿qué? Lo primero de todo entender lo que es el KAIZEN. Creo que la mejor traducción puede ser "mejorar". No "mejora" sino "mejorar". Porque kaizen es acción. En el primer viaje que hice a Japón con Shingijutsu hicimos un ejercicio de kaizen en una línea de montaje. Cuando llevábamos algunas horas buscando mejoras y preparando un plan me acerqué al sensei y le empece a explicar una posible mejora. La interprete estaba esperando a empezar la traducción cuando el sensei empezó a empujarme gritando: "GO KAIZEN IT!!!" Todos los operarios sonreían... Pero fue una forma clara de entender que Kaizen es un verbo.

En su libro LEAN HEALTHCARE, Marc Graban dice:

"Kaizen no es un atajo
Kaizen supone buscar la mejor forma de hacer el trabajo, y cambiar el método actual de hacerlo. Kaizen no es tomar atajos. Si se suprime un paso en un proceso, se deberá hablar con los compañeros para asegurar que al eliminar ese paso no se afecta negativamente al paciente o a otra persona del proceso. Por ejemplo, no es kaizen si una enfermera decide ahorrar tiempo comprobando sólo una vez (por ejemplo, en el control) la identidad del paciente en el proceso de preparación y administración de la medicación, ya que esto aumentaría el riesgo de errores y la posibilidad de perjudicar a los pacientes".


Por tanto no se trata de mejorar a cualquier precio, o de cualquier manera. Ni todos los cambios son kaizen. La clave está en cómo se hace el cambio: PDCA, la "vieja" metodología del Profesor Deming.

Planifica: No se trata de hacer un Gantt ni un calendario de trabajo sino de cumplir varios requisitos:
  1. Trabajar con datos y hechos. Esta parte ya la hemos cumplido si hicimos la tarea bien. Ahora ya sabemos qué MUDA hay en nuestro trabajo y cuánta pérdida supone.
  2. Priorizar. No vamos a kaizenear todo. Hay que elegir. Como estamos en un primer ejercicio, propongo que se elijan cosas sencillas. Este viaje no es un sprint sino una maratón... Elegid un MUDA (= oportunidad) que a priori penséis sea sencillo de resolver.
  3. Buscar las causas. Aquí empieza el trabajo duro. Personalmente prefiero la técnica de los 5 Por Qués es muy sencilla y a la vez no lo es. Se trata simplemente de preguntar 5 veces en cadena el por qué ocurren las cosas.
  4. Prepara un listado de acciones para eliminar las causas.
Ejemplo:
Para los que no se mueven en el mundo de "Apple" una explicación. Apple es genial en muchas cosas pero no en las conexiones. Para viajar con un MacBook y un iPhone es necesario:
  1. Un cable de conexión de la fuente de alimentación a la pared. 
  2. La fuente de alimentación.
  3. Un cable de conexión del MacBook a VGA para poder conectar un cañón de proyección.
  4. El cable de alimentación del iPhone.
  5. El cargador del iPhone.
  6. El enchufe del cargador a la pared.

Es decir para realizar mi trabajo de consultor me hacen falta 6 accesorios imprescindibles. Hace tiempo viajé a Barcelona y al llegar al cliente tenía el MacBook casi sin batería, el alimentador pero no tenía el cable de conexión a la pared. Lo pude resolver con ayuda del responsable de mantenimiento que me adaptó un cable. Lo pude resolver en un rato, unos 15 min. pero sobre todo había un muda potencial tremendo ya que si el olvido hubiese sido del cable de VGA la solución sólo hubiese sido posible con un cable idéntico, y no es muy habitual...

El tema era prioritario, ya que podía imposibilitar mi trabajo en un cliente.

1er Por qué: ¿Por qué no tenía el cable? Porque lo olvidé al preparar la maleta el día anterior (además de viajar muy habitualmente, 3 o 4 días a la semana, el perfil del viaje es muy distinto lo que me obliga a utilizar distintas maletas, desde una mochila a una maleta para un traje, por lo que cambio de maleta varias veces a la semana).

2º Por qué: ¿Por qué olvidé el cable? Porque son muchos accesorios que se deben trasladar de maleta y es fácil no darse cuenta que falta uno.

3er Por qué: ¿Por qué falta uno? Porque alguien lo sacó de la maleta y no lo devolvió.

4º Por qué: ¿Por qué sacó mi cable de la maleta? Porque es más fácil coger el de papá que siempre está en la maleta que el suyo que estará en cualquier lado...

En realidad no es necesario llegar hasta el quinto por qué, basta con llegar a las causas últimas, raíces del problema. Hay por tanto dos caminos, el primero enfadarme cada vez que falte un cable con la esperanza de que los chicos cambien y no me cojan los cables (cualquiera que tenga hijos sabe que esto es Misión Imposible - 2) o buscar un medio para que si alguien coge un cable sea fácil de identificar. Para ello definí tres acciones:
  1. Buscar un medio estándar de colocar cada cable (no hay una solución única, cada cable tiene sus peculiaridades).
  2. Guardar todos los cables en un lugar, una bolsa.
  3. Identificar en qué lugar de las maletas y cómo guardar la bolsa, de manera que ya no sea tan sencillo coger el cable de papá y que si lo hacen sea fácil de identificar (por ejemplo la bolsa de cables va siempre en un bolsillo que está cerrado y con las dos cremalleras cerradas en eel medio, la probabilidad de que cojan un cable y dejen todo igual es nula...).

Do (Haz): Ahora es el momento de poner en marcha las acciones que has planificado. No otras, sino esas, si se te ocurren variaciones no las implantes, o al menos no lo hagas sin tomar nota cuando lo haces. El objetivo de esta fase es poner en práctica las acciones, pero también saber qué se ha hecho y cuándo.

Ejemplo (sigue):

Cables organizados











 Cables en la bolsa




Bolsa cerrada con las cremalleras juntas indica que nadie la ha tocado

















Ahora el cambio de los accesorios de una maleta a otra es rápido y seguro.
Comprueba: Igual que al principio registraste el MUDA, y entre el estaba el que has decidido eliminar, ahora es el momento de volver a hacerlo y comprobar que ya no ocurre este MUDA, o al menos que lo hace con menos frecuencia.

Ejemplo (sigue):

Desde entonces he comprobado que no ha faltado ningún cable.

Actúa: Y aquí pueden ser necesarias dos acciones. Si la comprobación fue positiva (éxito) hay que estandarizar las acciones. Si no fue un éxito, hay que volver a la fase de planificación.

Ejemplo (fin):

Por último he estandarizado y buscado otros cables y accesorios que hay que guardar de la misma manera.

Si haces esto una vez a la semana, el resultado será excepcional.

Ignacio Tornos

lunes, 12 de enero de 2015

1. Caza el Muda.

Empezamos esta serie, el primer paso es relativamente sencillo. Cuántas veces hemos oído a alguien decir: "Esto es un desastre...", "¡Hoy he perdido el día!", o "¡Así no hay quien trabaje!"... Y podíamos seguir añadiendo frases. Todas estas son algunas de las expresiones que nos vienen a la cabeza en el momento en el que nos damos de frente con el Muda. Con el "desperdicio" que hay en nuestra organización.

El camino "Lean" empieza identificando este Muda, pero no para lamentarnos y seguir igual, sino para empezar un camino de cambio. Este camino tiene tres pasos iniciales:
  1. Identificar el MUDA.
  2. Preguntarnos ¿por qué?
  3. Poner en marcha acciones que resuelvan las causas.
Así que vamos con el primero, identificar el MUDA. La palabra Muda se ha traducido muchas veces como "desperdicio". El problema es que casi sin querer asociamos desperdicio con algo físico que tiramos, la basura. Es la segunda acepción del diccionario: "Residuo de lo que no se puede o no es fácil aprovechar o se deja de utilizar por descuido" y nos olvidamos de la primera: "Derroche de la hacienda o de otra cosa".

Para nosotros el primer principio de una organización Lean debe ser: Identificar el MUDA y eliminarlo sistemáticamente. En Japón utilizan el número 7 para indicar que hay mucho de "algo", así hace tiempo se hablaba de los 7 Instrumentos para la Calidad, no porque fuesen sólo esos 7 sino porque son muchos los que se pueden utilizar y esos 7 los principales.

Así que hay muchos MUDAS y estos 7 son los fundamentales:



Una breve aclaración, Muda es todo aquello por lo que nuestro cliente no aceptaría pagar un euro más si se enterase que lo estamos haciendo. Es más, nos pediría que no lo hiciésemos y le descontásemos un euro. Estos Mudas, por tanto son:
  • Sobreproducción: Ejecutar tareas no demandadas por ningún cliente, como por ejemplo, enviar correos a destinatarios que no los leerán, imprimir copias de informes en exceso "por si acaso", fabricar unidades por si hay defectuosas, etc.
  • Tiempo de espera: Necesita poca explicación. Cada vez que se retrasa un avión, retrasos al iniciar una reunión, espera a recibir un material, etc.
  • Transporte: Mover materiales, información, o pacientes de un lugar a otro. Esto incluye la información por internet, correos electrónicos, etc.
  • Proceso: Recogida de datos que luego no son utilizados, firmas de aprobación inútiles, excesivo tiempo de enfriamiento, etc.
  • Inventario: Acumulaciones de materiales, informes, pacientes, fármacos, etc.
  • Movimientos: Cada vez que nos desplazamos a otro lugar para asistir a una reunión, o los movimientos poco eficaces del ratón del ordenador (buscando un documento en un mar de carpetas), etc.
  • Defectos: Es el más sencillo de explicar, cada vez que cometemos un error...

El ejercicio de esta primera semana, es relativamente sencillo, se trata de identificar y CUANTIFICAR los Mudas en mi trabajo diario. Para ello hacen falta algunas herramientas:

Hardware: Papel y elemento de escritura, preferiblemente un lápiz para poder corregir.
Software: No hace falta ningún programa, ni siquiera Office. Basta con el que venimos programados en nuestra cabeza. Todos lo tenemos y gratis.
Ejercicio: Al llegar al trabajo, en un folio en blanco escribir los 7 Mudas en 7 columnas. Cada vez que identifiquemos un Muda, se escribe en la columna correspondiente y se separa del siguiente con una línea. Es fundamental cuantificar los minutos perdidos, el material desperdiciado, etc.

Ya estamos listos (para los más sibaritas dejo un formato algo más elaborado en el apartado de Artículos y Publicaciones un formato en Excel).

Dentro de una semana (no es necesario hacer el ejercicio los 7 días, basta con acostumbrarnos a ver de forma positiva el Muda que nos rodea). Evaluaremos el resultado, ¿alguien se anima a decir quién tendrá un cero?

Ignacio Tornos

miércoles, 7 de enero de 2015

Propósitos para el nuevo año

LOS 10 MEJORES PROPÓSITOS LEAN PARA EL NUEVO AÑO

Al entrar el nuevo año, solemos hacer promesas, buenos propósitos y proponernos acciones de mejora, con la intención de corregir determinados hábitos negativos o cambiar ciertas actitudes tanto en la vida privada así como en el ámbito profesional. Es el momento de diseñar nuevas estrategias, emprender proyectos, asumir retos… Pero habitualmente estas buenas intenciones se “disuelven” y acaban en poco o en nada…

Nosotros hemos seleccionado una lista de 10 acciones Lean que todos podemos poner en práctica para este nuevo año. La clave está en hacerlo de forma sistemática, sin prisa pero sin pausa. Por eso no te proponemos un plan de choque, sino que durante 10 semanas dediques tu energía a cambiar tu forma de trabajar. Coge papel y lápiz, porque es todo lo que vas a necesitar, y dedica esta semana de Reyes a prepararte mentalmente y a partir del lunes, no siempre cada semana, publicaremos una entrada proponiéndote cómo hacerlo.
  1. Caza el MUDA (desperdicio), dedica una parte de tu energía durante una semana a identificar todo aquello que te consume tiempo y no añade valor a tu cliente.
  2. Realiza una pequeña mejora cada día, de forma continua (Kaizen).
  3. 5S. Aplica de manera sistemática los principios de orden y limpieza en tu puesto de trabajo (la mesa, el armario y sobre todo el ordenador).
  4. Estandariza una tarea o actividad, te ayudará a ahorrar tiempo y a reconocer que la estandarización nos ayuda.
  5. Asume los nuevos hábitos e impulsa el cambio de cultura en tu organización. Algunos dicen que te llevará un mes por cada nuevo hábito.
  6. Cuando surja un problema, vete al lugar donde ocurren las cosas y observa (Genchi Genbutsu). “No se puede desatar un nudo sin saber cómo está hecho” (Aristóteles).
Ahora viene lo más difícil:
  1. Mejora continuamente. No des nada por sentado, asume que todo es susceptible de ser cambiado o mejorado. Revisa constantemente tu trabajo con ojos críticos.
  2. Fomenta la colaboración para compartir nuevas ideas e impulsar cambios. Recuerda que las personas son los activos más importantes de una organización.
  3. Revisa los procesos en los que trabajas, plantéate cómo cambiarlos, involucra a los que te rodean.
Y más difícil todavía:
  1. Convence a alguien de los que te rodean a que siga el mismo camino. Merece la pena.
El lunes 12, comenzamos…

Tiziana Ingrande
Emma Giralt
Ignacio Tornos

jueves, 18 de diciembre de 2014

Felices fiestas

Querido lector, te deseamos FELIZ NAVIDAD y te trasladamos nuestros mejores deseos para el NUEVO AÑO. 

Estas fiestas queremos regalarte un calendario del 2015 que viene ilustrado con unos pequeños consejos Lean para organizarte el trabajo del día a día, y que pueden ayudarte a conseguir grandes resultados.

Feliz navidad y prospero año

martes, 9 de diciembre de 2014

Nelson Mandela y el aprendizaje

"Como todos los niños Xhosa, aprendí fundamentalmente mediante la observación. Se suponía que debíamos aprender mediante la imitación y la emulación, no con preguntas. Cuando comencé a visitar las casas de los blancos, a menudo estaba atónito de la cantidad de preguntas que los niños hacían a sus padres, y del deseo irrefrenable de sus padres en contestar. En mi casa las preguntas se consideraban un incordio; los adultos enseñaban como les parecía oportuno."
{Mandela, Nelson (1995). "Long Walk to Freedom: The Autobiography of Nelson Mandela". Little Brown & Co.}

Hace algunos días fue el aniversario de la muerte de Nelson Mandela y el bombardeo de las películas y programas en televisión me hizo recordar ese libro que compré en mi primer viaje a Japón. No lo hice porque me atrajese el personaje o el tema, sino porque era uno de los pocos libros en inglés en la librería en la que paré. Sin embargo, como tantas veces parece que la casualidad hizo que comprase el libro adecuado.

Unos días antes, o después, después de visitar una línea de Hitachi estábamos reunidos en una sala con los directivos de la planta. Éramos un grupo numeroso liderado por sensei Nakao. Entonces se produjo una conversación que más o menos fue así.
Uno de los participantes en el tour, directivo en una empresa fabricante de herramientas en los Estados Unidos, dijo:
Directivo: "Estoy impresionado por lo que hemos visto en la planta y me gustaría saber cuáles son los criterios para la decisión de la inversión en sus prensas."
Director de Hitachi: "Gracias, nosotros..."
Sensei Nakao: "¡Esta pregunta no es válida! ¿Cómo va a poder responder si no sabe nada de usted ni de su negocio? Por favor, de la información para que pueda responder."
Directivo: "Disculpe, soy Mr. Xxx director de producción de Herramientas ACME. Fabricamos todo tipo de herramientas de mano para el mercado doméstico y también para el profesional. Recientemente hemos planteado una inversión para prensas en el departamento de xxx y me gustaría conocer cómo decidieron ustedes la inversión en sus prensas."
Directivo de Hitachi: "Gracias. Nosotros..."
Sensei Nakao: "Para poder aprender lo primero que hay que saber es preguntar y su pregunta es incompleta, no da la información para que se pueda contestar. Si no se da esta información es imposible dar una buena respuesta."
A estas alturas el Director de Hitachi sonreía abiertamente. Era evidente que había vivido esta situación antes.
Entonces el Directivo comenzó a explicar su negocio, con datos. Sensei Nakao le dejó hablar un par de minutos e interrumpió nuevamente:
"Ahora lo entiendo. Usted lo que quiere es que le resuelvan su problema. Usted no quiere aprender, sino una solución. Este es un viaje para aprender y con estas preguntas no lo harán. Los directivos de Hitachi no van a contestarle, no sería bueno para usted. Haga las preguntas adecuadas durante el viaje y descubrirá la respuesta. No hay más preguntas ya que no son capaces de hacer buenas preguntas que les permitan aprender."
Y nos dejó a todos sin respuestas.

Cuando leí el libro de Nelson Mandela, me di cuenta de que este sistema de aprender preguntando no es Japonés, ni siquiera de los Xhosa. Ni probablemente su precursor en Europa fue Sócrates... Es la forma como aprendemos. Todos pasamos en nuestra niñez esa fase en la que bombardeamos a nuestros mayores con preguntas. Lo malo es que al tercer "por qué" contestamos diciendo "porque lo dice papá".

Es muy difícil hacerlo, pero cuánto mejor nos iría si contestásemos a nuestros hijos, si dejásemos que en nuestra organización la equivocación fuese verdaderamente un mecanismo de aprendizaje, y no un factor más en la evaluación del desempeño...

Ignacio Tornos

miércoles, 3 de diciembre de 2014

Genchi Genbutsu. Ve y observa por ti mismo

Genchi Genbutsu es una expresión japonesa que significa "ir y ver in situ" (ir a la fuente, observar e entender) y es uno de los pilares de la filosofía de Toyota.
Se refiere al hecho de que cualquier información sobre un proceso se tiene que basar en la observación directa del mismo proceso.

El Genchi Genbutsu se relaciona con la práctica del Gemba, el lugar donde ocurren las cosas. Genchi Genbutsu implica ir al Gemba, observar el proceso, entender la manera como se está desarrollando el trabajo, hacer preguntas, aprender, consensuar y detectar cualquier oportunidad de mejora.
Asimismo, ayuda a construir y fortalecer las relaciones entre directivos y trabajadores.


Hay cinco reglas de oro para la gerencia en la gestión Gemba:
  • Cuando surja un problema, primero, ve al Gemba (lugar de trabajo). 
  • Verifica los objetos más importantes (toca, escucha, siente, mira, huele, …). 
  • Toma, en el lugar de los hechos, las primeras contramedidas y las acciones correctivas necesarias.
  • Encuentra la causa raíz (combinando RCA y PDCA). 
  • Estandariza para prevenir que vuelva a suceder.

Genchi Genbutsu se puede explicar como un árbol. Debemos pensar en el árbol como un problema. Si le cortamos las ramas, éstas volverán a crecer. Si comprobamos como funciona realmente la vida de un árbol, si vamos al fondo del asunto, a las raíces, acabaremos finalmente con el problema. Debemos ver el origen de los problemas para poder encontrar soluciones definitivas.
Cada teoría tiene que ser respaldada por el conocimiento de la situación real. Esta es una de las características que distinguen la filosofía de trabajo de Toyota: no dar nada por supuesto y saber de lo que se está hablando, porque viene del conocimiento de primera mano.
Lo que el modelo Toyota exige es que tanto empleados como directivos conozcan los procesos de trabajo de su propia organización para tener así la capacidad de valorarlos críticamente y analizar lo que está sucediendo. Además, tienen que saber cómo encontrar las causas raíces de los problemas que observan y poderlas comunicar.

Se narra que el modelo Sienna de Toyota del 2004 fue el resultado de un Genchi Genbutsu.
El director del proyecto, Yuji Yokoya, decidió conducir el modelo anterior del Sienna por Estados Unidos, Canadá y México (principales consumidores de mini caravanas) para encontrar las debilidades y mejorar sus prestaciones. A partir de sus observaciones, el ingeniero fue capaz de detectar las necesidades de los consumidores norteamericanos de mini caravanas.
Por ejemplo, aprendió que los dos tercios de la parte trasera del vehículo lo ocupaban los niños y que debían introducir elementos de confort fundamentales para un viaje familiar por carretera (más habitual en EEUU que en Japón).
Los resultados fueron impresionante y las ventas del Sienna aumentaron de forma espectacular respeto al modelo anterior.

El Genchi Genbutsu tiene que ser practicado en todos los niveles de la organización y tiene que ser un hábito, una práctica diaria, una forma de trabajar. Es una manera de obtener los “hechos”; aquí está la diferencia entre los datos y los hechos. Mientras los datos se pueden obtener cómodamente desde nuestro propio escritorio, para comprobar los hechos hay que bajar al lugar de trabajo, ir a la fuente.

Tiziana Ingrande

viernes, 28 de noviembre de 2014

Un Poka Yoke muy antiguo

Hace algunos fines de semana fui con un grupo de amigos a pasar un fin de semana en el Hostería Cuca la Vaina, en Castrillo de los Polvazares, cerca de Astorga y en plena Maragatería, en la provincia de León. (Muy recomendable el pueblo y la Hostería).

La comarca es según dicen de suelo árido, por lo que los habitantes tuvieron que buscarse la vida con el comercio y el trasporte, entre Galicia y Madrid. Esta comarca alcanzó su esplendor en el siglo XIX hasta que la llegada del ferrocarril hizo que el negocio de los arrieros (trasporte en carros) desapareciera.

Al visitar Castrillo, me llamó la atención que casi en cada esquina había una piedra apoyada. Pregunté a Miguel (el dueño de la Hostería al que merece la pena escuchar en sus recomendaciones e historias) y me contó que era un mecanismo para que las ruedas de los carros no golpearan las esquinas. La construcción en la Maragatería es de mampostería de pizarra y en muchos casos seca, por lo que al ceñirse los carros a la esquina podían golpear el muro con el buje y romperlo (en los carros, el buje sobresale 15 o 20 cm. de la rueda por lo que si el arriero no calculaba bien, era fácil golpear la esquina).
Varios golpes en una esquina podrían hacer que el muro cayese. Supongo que después de muchos enfados, alguien tuvo la idea de poner una piedra inclinada de forma que si un carro se acercaba mucho, antes de que el buje golpease, la rueda se subía por la piedra y separaba el carro del muro protegiéndolo… La piedra debía ser siempre más baja que el buje para no golpearlo. Es sin duda un ejemplo de Poka Yoke (mecanismo a prueba de fallo) sólo que varios cientos de años antes de que Shigeo Shingo lo hiciese famoso.

Para los que no lo conozcan, el Poka Yoke es un mecanismo sencillo que asegura que no se cometerá un error, que no se producirá un defecto. Estos mecanismos son un elemento fundamental del sistema de producción de Toyota, el sistema a Lean.

Este “Poka Yoke maragato” seguro que no fue fruto de la aplicación de una metodología de análisis, sino del ensayo y error de personas normales que se enfrentaban a un problema grave para ellos. La creatividad seguro que jugó un papel importante en su diseño. En el mundo en el que vivimos, es muy probable que no podamos confiar sólo en la creatividad de unos pocos, o dedicar mucho tiempo a desarrollar soluciones. Ambos son bienes escasos en nuestras organizaciones. Así que realmente la única oportunidad que tenemos es aplicar un método que nos permita analizar el problema y conseguir resultados rápidos. Este método existe, pero tendrá que ser objeto de otra entrada en el blog.

Es posible que más de algún lector lo haya visto en otros pueblos o que lo conozca desde hace años. Para mí fue una novedad. Para terminar, dos reflexiones:
  1. Si vais por León, parad en Castrillo y si es posible alojaros en la Hostería. Dejad que Miguel os de una charla sobre la Maragatería, sus conocimientos y su fino sentido del humor merecen la pena. 
  2. No dejéis de preguntaros “por qué” ante lo que os rodea. A menudo encontraréis respuestas sorprendentes. A menudo, no. Como la razón por la que en Castrillo de Polvazares y otros pueblos del entorno hay un botijo en la cúspide de los tejados… ¿alguien lo sabe?


PS.- El origen de TOYOTA está en la familia Toyoda y el negocio de fabricación de telares que tenían desde el siglo XIX. La leyenda dice que un mecanismo poka yoke en un diseño de un telar consiguió los fondos para la fabricación de camiones y más tarde coches. Cerca de Castrillo, en Val de San Lorenzo hay un museo textil con varios telares mediante los cuales se explica el proceso de fabricación de mantas. Hay una aplicación muy ingeniosa de los cardos… Merece la pena visitarlo.

Ignacio Tornos