jueves, 23 de abril de 2015

Día del libro, día de Sant Jordi, día de cultura

Hoy celebramos el Día Internacional del Libro y la fiesta de Sant Jordi en Cataluña, y como cada año para no perder la costumbre, queremos compartir con vosotros una nueva edición de nuestro ebook.

Este año hemos querido avanzar más y si el año pasado hacíamos énfasis en nuestro modelo y cómo entendemos lean, este año queremos resaltar la importancia de la experiencia práctica.

Esta fecha se convierte cada año en una oportunidad para disfrutar de la cultura de una manera diferente y fomentar la lectura, así que nos sumamos a la celebración y ¡os deseamos un Feliz día del Libro!


Podéis descargar de forma gratuita el ebook en nuestra página de Artículos y Publicaciones.

El equipo de Lean Auren

viernes, 17 de abril de 2015

La historia de Toyota (y de Lean). Parte I

El año pasado os explicamos nuestra visión del modelo Lean Auren ® y lo que, desde nuestro punto de vista, debe contener este sistema de mejora. Ya en varias ocasiones os hemos hablado también de la importancia del “DNA de Toyota” como clave del éxito del modelo. Sin embargo, para llegar a entender los orígenes del modelo Lean (basado en el Sistema de Producción de Toyota), debemos remontarnos a la historia de esta compañía.

LOS INICIOS
¿Sabíais que antes de fabricar coches, la familia Toyoda tenía una empresa de telares? Pues sí, Sakichi Toyoda (conocido como el rey de los inventores japoneses), cansado de ver las dificultades de su madre al tejer, aplicó los conocimientos de carpintería heredados de su padre para modernizar el sector. Así, en 1891 creó su primer telar manual de madera, más sencillo de usar al permitir el manejo con una sola mano; con él aumentó la productividad entre un 40% y un 50%.

Unos años más tarde, en 1896, mejoró ese primer telar de madera dando lugar al primer telar mecanizado del Japón; un telar de bajo coste pensado para prevenir los defectos. Estos telares tenían la particularidad de detenerse inmediatamente cuando ocurría algo irregular, así no se producían telas defectuosas y se evitaba que el personal tuviera que vigilar constantemente las máquinas. Es lo que se conoce como Jidoka o autonomatización (o automatización con un toque humano), una de las ideas que actualmente forma parte del TPS (Toyota Productions System).

Años más tarde, y después de múltiples patentes, Sakichi desarrolló el prototipo G (con movimiento de cambio de lanzadera continuo), que permitió aumentar aún más la eficiencia de las máquinas y producir a gran escala, al combinar la producción en masa con altos niveles de calidad.

Pero todo ello no sólo fue en origen del Jidoka; la creación y desarrollo de todos estos telares simbolizó los cimientos de las dos claves del espíritu Toyota: Por un lado la idea de “hacer las cosas” (Trystorming), es decir, que la mejora está en manos de uno mismo. Y por otro, la idea de “investigar y ser creativo” como una forma de aplicar el método científico en la mejora.


Sakichi Toyoda, en el año 1926 fundó su propia empresa de telares automáticos llamada Toyoda Automatic Loom Works; y tres años más tarde, viajó a Estados Unidos de donde nació el interés de la familia Toyoda por el automóvil.

En 1929, se vendieron los derechos de las patentes de los telares de Sakichi Toyoda a la empresa británica Platt Brothers.

EL SALTO A LA INDUSTRIA DE LA AUTOMOCIÓN
EL 1 de septiembre de 1923 hubo un gran terremoto en Japón. En esos momentos Kiichiro Toyoda (hijo de Sakichi) estaba en Tokio visitando a un amigo. La red de ferrocarriles quedó devastada, por lo que los automóviles y camiones fueron una pieza clave en el transporte de heridos y en la limpieza de las ciudades destruidas, hecho que marcó de por vida a Kiichiro.
Por eso, justo 10 años más tarde, el 1 de septiembre en 1933, Kiichiro Toyoda (que para aquel entonces ya había heredado la compañía de su padre), decidió entrar en el negocio de la automoción y fundar la división de automóviles dentro de la empresa familiar de telares Toyota Automatic Loom Works. La división, formada por el Director Risaburo Oshima (que había estado estudiando e investigando los vehículos y su fabricación por encargo de Kiichiro) y un equipo de ingenieros, comenzó a desarrollar los primeros prototipos. En 1935, Toyoda lanzó su primer automóvil, el modelo A1.


Por esa época, Kiichiro cambió la “d” de su apellido por una “t” para facilitar su pronunciación y crea, en 1937, la Toyota Motor Company Ltd. La razón del cambio de letra es tan simple como que Toyota sonaba mejor que Toyoda, además de que en la pictográfica escritura japonesa es más fácil escribir una palabra que otra, ya que Toyota se compone de ocho trazos, un número que da suerte en Japón.

Pero la aportación de Kiichiro a la historia de Toyota no se quedó en un simple cambio de nombre, fue la persona que asentó los cimientos del pensamiento de cero defectos en la compañía. En 1930 formuló dos preguntas cuya respuesta expresa su filosofía:
¿Qué pasaría si un fabricante se impusiera el objetivo de lograr que sus productos tuvieran cero defectos?,
¿Qué pasaría si sus empleados adoptaran como un propósito de superación personal la fabricación con cero defectos?


Kiichiro Toyoda aplicó en la Toyota los mismos principios comerciales que profesaba su padre:
  1. Contribuir en conjunto, e independientemente de la posición política, con el desarrollo y bienestar del país a través del cumplimiento cabal de nuestras tareas.
  2. Adelantarse a los tiempos mediante creatividad, curiosidad y perfeccionamiento.
  3. Ser práctico.
  4. Crear un ambiente cálido y familiar. 
  5. Ser respetuoso; mostrar y actuar con gratitud por todas las cosas, grandes y pequeñas.
Kiichiro se concentró en los pasos de la construcción de un automóvil en la planta de Koromo, y constató que muchas partes terminadas se quedaban a la espera de la siguiente etapa de producción, por lo que promovió el "just-in-time” en las líneas de producción donde se trabajaba bajo pedido.
El sistema JIT se caracterizaba principalmente por una política de reducción al mínimo del stock e inventarios, y en el mismo tiempo reducir el coste en la gestión al evitar acciones innecesarias hasta completar el proceso de producción. Se sustentaba en el principio de “producir justo lo que se necesita, cuando se necesita, con la mejor calidad posible y sin desperdiciar recursos del sistema".

EL CAMINO HACIA LA MEJORA CONTINUA
Llegaron los años 40 y con ello una crisis en la empresa (ventas pobres y baja rentabilidad) que llevaría, en 1948, a la dimisión de Kiichiro Toyoda que sería sucedido por Taizo Ishida.

Paralelamente, Eiji Toyoda (sobrino de Kiichiro e ingeniero de reconocido prestigio en la compañía) hizo su primer viaje a Estados Unidos. Tras una visita de varias semanas a la planta “Rouge” de Ford Motor en Estados Unidos en 1950, Eiji concluyó que había dos grandes diferencias entre Estados Unidos y ellos.
La primera, el volumen de fabricación: mientras que en Ford se producían 8.000 vehículos por día, en Toyota salían diariamente por la puerta unos cuarenta vehículos. Y el segundo, y más importante, era que las fábricas americanas utilizaban máquinas y equipamientos muy atrasados desde el punto de vista tecnológico, por lo que ellos debían en centrarse en adaptar los métodos de producción en masa a los estándares japoneses.
Esta se convirtió en la base de la producción eficiente de Toyota que promovió como Kaizen o Mejora Continua.
De ese mismo viaje, Eiji Toyoda se trajo la idea de los supermercados como forma de gestionar los materiales.

El nuevo presidente de Toyota, Taizo Ishida, obligado por los Bancos, llevó a cabo un estricto control financiero de la compañía y no permitió que hubiera stocks de automóviles acabados que no fueran requeridos por clientes en los concesionarios.

Taizo estaba presidiendo una compañía con grandes dificultades y es lógico pensar que los ingenieros debían trabajar en implantar nuevas formas de gestión encaminadas a:
  • Reducir estocs de producto terminado, por lo que la producción se debía ajustar continuamente a la demanda.
  • No podían aumentar plantilla fija, por lo que debían elaborar unos buenos estándares de trabajo (pensando especialmente en trabajadores eventuales) y en automatizar con un toque humano todas las máquinas de la planta (el Jidoka, herencia de Sakichi Toyoda).
  • Se debía diseñar los procesos de fabricación para que tuvieran la capacidad de ajustarse a la demanda; lo que hoy en día conocemos como Heijunka.

A partir de este momento se empezaron a desarrollar los que serán los pilares del sistema de producción Toyota.

¿Cuáles fueron estas nuevas formas de gestión? Cuáles fueron los cambios y las mejoras aportadas?

Emma Giralt

lunes, 30 de marzo de 2015

No podemos ignorar las “Historias de miedo sobre Lean” o Una hamburguesa con queso no es comida sana

Hemos leído un post de Mark Graban que nos ha parecido interesante y lo traducimos para compartirlo con vosotros.

Cuando me preguntan a qué me dedico, mis primeras respuestas son:
  • A mejorar la seguridad del paciente
  • A crear mejores lugares de trabajo
Tan sencillo como eso. Esos son los problemas importantes que me apasionan (y que he sido capaz de ayudar a resolver, al menos en algunos lugares concretos). A mayor escala, hay demasiados pacientes que sufren las consecuencias o mueren por errores médicos evitables. Demasiada gente acaba odiando su trabajo o vuelve a casa llorando o extenuada al final de la jornada. Eso debe cambiar. En mis 20 años de carrera, en industria y sanidad, Lean ha sido una metodología potente y efectiva para alcanzar esos objetivos, y además mejorar la calidad, reducir los tiempos de espera (para productos o asistencia sanitaria), y reducir costes.

Pero no siempre.

Las herramientas de Lean pueden parecer atractivas y sencillas de aplicar. Pero, vemos que algo tan sencillo como 5S se aplica de manera equivocada continuamente (ver este blog y este vídeo satírico que creé). No es casualidad que el “Bad Office 5S Video” tenga más de 135.000 vistas. Y no es sólo porque sea divertido… es porque hay un mensaje verdadero que sintoniza con las personas.



El objetivo de Lean es crear un mejor entorno de trabajo, uno dónde los empleados sean escuchados y reciban apoyo, dónde se les permite participar en mejora continua.
Si las personas están irritadas, enfadadas o marcadas por un estigma a causa de Lean, hay probablemente un gran problema. Y ese problema NO es que los empleados sean “resistentes al cambio”. Una herramienta tan sencilla como las 5S se supone que debe involucrar a las personas para hacer su trabajo mejor, mejorar la calidad, prevenir problemas y frustraciones, y permitirles que desarrollen su trabajo mejor para clientes y pacientes. Pero en las manos de un directivo torpe, de la vieja escuela, el 5S se convierte en una nueva arma de dominación. Forzando a las personas a quitar sus fotos familiares o haciendo que pongan cinta adhesiva alrededor de su teclado… eso no es Lean. Eso es irritante.

Sin embargo, el uso de herramientas sin el contexto de la filosofía Lean o un sistema de gestión Lean se etiqueta como “Lean”. Yo lo llamo Lean as Misguidedly Executed” o L.A.M.E. (Tan Lean como Mal Ejecutado) (un acrónimo inoportuno). Cuando los directivos utilizan el nombre de “Lean” para perjudicar a los empleados, esto se llama una “historia de miedo sobre lean” no una “historia de miedo sobre gestión” o una “historia de miedo en el puesto de trabajo”.

Escucha a Mark en este post (suscríbete y continua aprendiendo)

La gente puede hacer cosas estúpidas y llamarlas “Lean”.

Una analogía entre Nutrición y Lean


Supongamos que una persona lee un libro sobre nutrición. Puede que realmente no quiera perder peso o tener una vida más sana. Puede que simplemente un médico o alguien cercano les recomendara que leyeran el libro. Digamos que esa persona hace una búsqueda rápida en la web en lugar de leer el libro. Se pueden encontrar todo tipo de ideas chaladas o alimentación a base de aceite de serpiente en absoluto acertada.

O puede que lea el libro, pero selecciona las partes del libro que coinciden con su dieta actual. Puede que lea que las proteínas son buenas. Ingerir los tipos adecuados de proteínas puede ayudar a desarrollar músculo y transformar la grasa. Pero hace falta hacer más ejercicio (y de la manera correcta, quizás con un entrenador, como yo he hecho y escrito). Así que esta persona decide, “Voy a comer a diario hamburguesas con queso a mediodía y por la noche porque tienen un alto contenido de proteínas y calcio. Y añadiré bacon para aumentar las proteínas.”

No se puede etiquetar esto como una dieta sana, y si lo haces estás equivocado.



Algunas personas que se han interesado en nuestros libros de Healthcare Kaizen han dicho cosas como:

“Llevamos cinco años implantando Lean y ahora vamos a centrarnos en involucrar a todas las personas en mejora continua”.


Hmmm… ¿Es realmente Lean si no se está tratando de involucrar a las personas en la mejora? O al menos se está intentando hacerlo. Lean, basado en parte en el sistema de gestión de Toyota tiene dos pilares (“igual de importantes” como dice Toyota): Mejora Continua y Respeto a las Personas.



Algunas de esas torpes o equivocadas iniciativas de 5S carecen significativamente de respeto por las personas. Un programa Lean, o una iniciativa que no incluya la mejora continua no es realmente Lean… Los Eventos de Mejora Rápida (también conocidos por Eventos Kaizen) están bien, pero son mejoras esporádicas, episodios de mejora, no mejora continua.

Las historias de miedo están ahí


Como una “Comunidad Lean”, no podemos ignorar las “Historias de miedo”. Debemos tratar de hablar alto y claro y educar a las personas sobre lo que realmente es Lean. O, podemos tratar de imaginar cómo conseguir que haya menos gente que reciba una imagen incompleta o incorrecta la Lean.

Hace tiempo vi este artículo publicado por un sindicato (así que incluir vuestro punto de vista positivo o negativo), pero asumamos que la historia es cierta.


Amanda cuenta que su supervisor, que fue encargado en Toyota, la humillaba públicamente hasta que se derrumbó. “Un día mientras me gritaba, le dije que me iba a suicidar si continuaba tratándome así. Me mandó al servicio médico. El médico me dio una baja temporal. Fui a un psicólogo que dijo que estaría bien si me movía a otra línea de producción. El médico de Volkswagen se negó a darme el alta.” Amanda nunca volvió a trabajar en VW, convencida de que sería más fácil encontrar otro trabajo que luchar con la compañía.

Hay documentación de VW que muestra como el sistema de gestión de VW nace de “la producción Lean”, la filosofía creada por Toyota, y popularizada en la industria del automóvil y luego en otros sectores.

“Cada empleado allí ‘pierde el culo`y acaba lesionándose por trabajar con dolor porque no quieren que un temporal acabe ocupando su puesto”: dice Amanda. “Nos hacen ver muy claramente que somos fáciles de reemplazar”
.

Nada de esto me parece Lean. Si eso fuera Lean, yo mismo me convertiría en un líder sindical y lucharía en contra.

Escucho quejas sobre Lean de profesionales de la Sanidad. Las leo en los periódicos. Me avergüenzo mucho de lo que escucho. No se parece a lo que he escrito o practicado sobre Lean. No parece una receta para mejorar la seguridad o los entornos de trabajo.

Hace tiempo un sindicato de enfermeros realizó y publicó una encuesta en Canadá sobre cómo se percibía el impacto de Lean. No es una imagen espectacular:



Si la motivación y el compromiso del equipo está empeorando, la seguridad del paciente se percibe peor… hay un problema grave. Se supone que Lean debe MEJORAR estas dimensiones. Algo no está bien.
Es muy frustrante escuchar los casos de LAME que ocurren. Si sólo resaltamos los éxitos en los que estamos involucrados (como mejoras de calidad en algunos hospitales), y no los problemas, las “Historias de Miedo”, creo que nos hacemos un mal favor a todos. Demasiada gente ha tenido miedo de hablar cuando han sabido de alguna “Historia de miedo”. He oído sobre celebridades en el mundo Lean que simplemente encogieron los hombros y dijeron, “Bueno, algunos van a hacer las cosas mal, y no se puede evitar”. Y yo digo que eso es una sandez. Tenemos que hablar claro y educar a la gente, en otro caso, Lean se creará una mala imagen y perderemos la oportunidad de mejorar los entornos de trabajo y mejorar la seguridad de pacientes.

Bob Emiliani es uno de los que ha sido valiente y ha hablado (ver un post reciente que publicó).

Hay un libro que se escribió como una fábula, un cuento del “Lean malo”: Look Before You Lean: How a Lean Transformation Goes Bad–A Cautionary Tale.
Pero estas cosas pasan.

Estoy sinceramente interesado en escuchar vuestras historias de miedo sobre Lean. Si las compartís, prometo empatía y confidencialidad, al menos. Por favor, contactadme.

La pasión de Mark Graban es crear un sistema sanitario mejor, más seguro y más eficiente para los pacientes y mejores entornos de trabajo para todos. Mark es un consultor, autor y speaker sobre “Lean Healthcare”. Autor de libros premiados con el Premio Shingo: books Lean Hospitals and Healthcare Kaizen, as well as The Executive Guide to Healthcare Kaizen. Mark es también el VP of Customer Succes de la compañía tecnológica KaiNexus.

jueves, 19 de marzo de 2015

6. GEMBA WALK. Mira, escucha, pregunta y aprenderás

Dejamos pasar el 5º propósito que publicaremos en unos días y esta vez nos concentramos en otra forma de descubrir el MUDA.

Una de las principales actividades Lean a introducir en nuestro trabajo diario es el paseo por el Gemba, una actitud a asumir para conocer más a fondo el lugar de la acción, donde se lleva a cabo el trabajo. Es ahí donde desde la observación directa se pueden plantear soluciones e ideas de mejora.

La palabra Gemba es un término japonés que significa “lugar de trabajo, el lugar real donde ocurren las cosas”, y cuando decimos que vamos al Gemba (Gemba Walk) indicamos la acción de ir a observar el proceso, entender la manera como se está desarrollando el trabajo, hacer preguntas y aprender para mejorar de forma continua los procesos. Debemos hacerlo cada vez que nos enfrentemos a un problema, pero también como una rutina. A lo largo de los años hemos conocido muchos directores que empiezan su jornada con “el paseo” o celebran semanalmente una “reunión itinerante”.

La caminata por el Gemba es una parte fundamental de la filosofía Lean que tiene como objetivo principal conocer el proceso, observar y verificar lo que está ocurriendo; es algo que cada líder debería practicar periódicamente para impulsar una cultura de mejora continua.

El Gemba Walk es un concepto que fue desarrollado por Taiichi Ohno, Padre del Sistema de Producción de Toyota, que empleó mucho tiempo en la planta de producción observando lo que realmente estaba ocurriendo. Una de las muchas historias que se cuentan de él es que llevaba siempre un trozo de tiza en el bolsillo cuando hacía sus rondas por la fábrica y cuando encontraba un supervisor que no podía comprender porque su máquina funcionaba incorrectamente, dibujaba un círculo en el suelo y le hacía permanecer delante hasta que comprendía la causa raíz del problema. Mucha gente lo llama el Círculo de Ohno.
Su objetivo era enseñar a los trabajadores a observar directamente desde el lugar de trabajo (Genchi Genbutsu).

Un paseo por el Gemba tiene tres principios fundamentales:

Ir al “campo de batalla”
Bajar al Gemba, el lugar donde ocurren las cosas, para ver cómo funciona el proceso y averiguar que las condiciones son las adecuadas para que las cosas se hagan.

Hacer preguntas
Hablar con la gente, los que mejor conocen el proceso, y preguntar "¿qué estás haciendo?" "¿Por qué lo haces así?"…y más preguntas para entender lo que realmente está pasando. A través de esta curiosidad “casi infantil”, podemos llegar a la causa raíz, entender el proceso y buscar las soluciones. Como dicen también nuestros amigos de Osenseis: para investigar sobre un hecho o sobre un problema: preguntar por qué un montón de veces.

Mostrar respeto
Respetar las capacidades y los esfuerzos de las personas que realizan el trabajo y que crean valor dentro de la organización. Según Jim Womack, en su obra Gemba Walks, la mejor manera de mostrar respeto es incluir a los empleados y a los responsables de los procesos en las acciones de solución de problemas para que puedan tomar parte en la mejora de su propio trabajo. Así aumenta la implicación, la aceptación de la solución y la sostenibilidad de la solución.

Muchas veces cuando surgen problemas en las áreas de trabajo lo primero que solemos hacer es, reunirnos en una sala cómoda, proponer soluciones, preparar planes… y casi nunca nos tomamos la molestia de ir al lugar de trabajo y observar lo que está ocurriendo. Una observación adecuada es una fuente imprescindible de información que nos ayuda a entender lo que sucede, si las cosas siguen igual o si están cambiando. Tenemos que asumir la observación como un hábito a practicar de forma constante y sistemática.

Gemba Walk es una inmersión profunda en la organización. Nos permite identificar actividades y procesos que no agregan valor: identificar cuellos de botella, fuentes de desperdicio, deficiencias en los procesos y condiciones inseguras o inapropiadas. Nos ayuda a entender el trabajo, los procesos, las dinámicas y a identificar oportunidades.
Pero lo más importante es la relación que permite construir entre un líder y sus colaboradores, la posibilidad de conversar e involucrar a los trabajadores en la generación de ideas innovadoras y de mejora.

Taiichi Ohno decía refiriéndose a los directivos que cada año tenían que consumir dos pares de zapatos caminando por el Gemba.

Y por último la tarea para convertir esta actividad en un hábito tendrá dos partes:
  1. Ve al lugar dónde ocurren las cosas, el Gemba, y ponte en el círculo de Ohno (no hace falta que lo dibujes o muchos creerán que has perdido la razón). Dedica tiempo, muchos minutos, casi horas, a entender lo que está ocurriendo. Pregunta ”¿qué ocurre?” y “¿por qué?” tantas veces como sea necesario. Acércate a la gente e interésate por cómo trabajan y sus problemas. Mira, escucha, toca, utiliza todos los sentidos para comprender el Gemba. No salgas del círculo hasta haber comprendido con profundidad al menos un aspecto del Gemba que has visitado.
  2. Establece un plan de “paseos” por el Gemba. Estructura lo que mirarás cada paseo. Revisa indicadores. Define y persigue tareas. Y conviértelo en una rutina.

Tiziana Ingrande

viernes, 27 de febrero de 2015

4. Estandariza una tarea o actividad, te ayudará a ahorrar tiempo

Si hemos conseguido aplicar los 3 primeros propósitos: “cazar el MUDA”, “realizar pequeñas mejoras cada día y de forma continua”, y “aplicar un 5S en nuestro puesto de trabajo”, nos daremos cuenta que todas tienen algo en común, la estandarización como cuña para no volver al punto de partida.

Pues bien, hoy lo que os proponemos es estandarizar tareas con una doble finalidad. Por un lado, afianzar la mejora conseguida; y por otro, hacer más fácil nuestro día a día.

Y bien, ¿Qué es un estándar? La definición es muy simple:
“LA MEJOR MANERA, SEGÚN EL PROCESO Y LA TECNOLOGÍA ACTUALES, DE LLEVAR A CABO UNA ACTIVIDAD EN LAS MEJORES CONDICIONES DE: CALIDAD, SEGURIDAD, HIGIENE Y PRODUCTIVIDAD”.
Hasta aquí, nada nuevo. Al fin y al cabo, hay muchos sistemas de gestión que nos piden estandarizar.

Sin embargo la verdadera revolución de los estándares Lean se encuentra en las 4 claves siguientes: 
  • Un estándar Lean lo define quien trabaja con él. ¿Cuántas veces nos hemos encontrado estándares llenos de polvo porque nadie los usa? Puede pasar que ese documento fuera redactado por la Dirección, por técnicos de calidad, por informáticos, por proveedores…, en definitiva, por personas que no están en la trinchera.
    Esto puede hacer que el documento se redacte con vocabulario incomprensible o simplemente siguiendo un proceso imposible de implantar. Por eso, para que el estándar se entienda, se use, se interiorice y se mejore, no hay nada mejor que elaborarlo con el personal del área que debe aplicarlo. “Involúcrame y lo aprendo”  
  • Un estándar Lean se define desde el lugar de trabajo. Definir el estándar desde el lugar de trabajo, además de involucrar al personal, tiene dos ventajas más. Por un lado, que se tiene la oportunidad de probarlo y mejorarlo sistemáticamente hasta estar seguros que es la mejor forma de realizar las tareas. Y por otro, que permite usar formas alternativas al “documento word de infinitas hojas”, mucho más visuales y amigables.
    Aquí os dejo algunos ejemplos:


 


  • Un estándar Lean debe: 
      • Ser visual y sencillo
      • Marcar las actividades a realizar, con la velocidad correcta y sin defectos ni errores 
      • Contribuir a identificar de forma inmediata las desviaciones 
      • Asegurar la disciplina en el cumplimiento de los estándares 
      • Facilitar el control y la gestión del proceso
      Si os fijáis en los ejemplos anteriores, veréis que todos cumplen con estas características.
    • Un estándar Lean no está reñido con la creatividad; al contrario, debe crear un ambiente que fomente la creatividad para que se use la mente cuando realmente es necesario como, por ejemplo, en la resolución de problemas.
      Hace ya tiempo escribimos una entrada sobre la música y la estandarización que explicaba muy bien que estandarizar no es coartar la creatividad, sino dar herramientas para ser creativos cuando realmente es necesario. No tiene sentido inventar el proceso cada vez que repetimos una tarea (por ejemplo, en la petición de material de papelería o en el reporte de gastos). La creatividad es necesaria para resolver un problema con una idea brillante, y sólo puede aplicarse de una forma eficaz si existe un estándar. Ayer mismo leía una noticia sobre Ramón Campayo, que decía que ha batido el récord mundial de memorización con números binarios. Es capaz de memorizar ¡80 dígitos en 3 segundos!. En alguna de sus entrevistas afirmó que una de las claves es usar la memoria para aquello que realmente es importante, y que, por ejemplo, él sería incapaz de vivir sin agenda. Y cito sus palabras:
    “El hecho de tener que recordar innumerables gestiones, citas y un interminable número de acciones a realizar, se transforma en una importante preocupación en la vida: ¡Qué no se nos olvide nada!
    No hay nada más preocupante que la preocupación de estar preocupados por tener que recordar preocupaciones. Esto es algo así como la preocupación suprema. Nuestra mente subconsciente detesta hasta el extremo tener que recordar obligaciones, y también detesta vivir en preocupación por ello.
    Tener una agenda implica tener una sola preocupación: abrirla todos los días, leer lo que pone y actuar de acuerdo a ello. Una vez cerrada podemos desconectar sin preocuparnos, pues puntualmente nuestra amiga agenda nos recordará todas las obligaciones que nos hayamos impuesto, incluso aquellas en las que ya debamos ir tomando medidas, preocupaciones, o preparándolas en general, siempre que las hayamos anotado convenientemente.
    Una agenda es algo así como un ángel protector que te viene a decir: “Duerme tranquilo, que yo me ocupo de todo. Mañana te recordaré gustosamente lo que tienes que hacer. Ahora desconecta y descansa.”


    Hace años que nosotros también defendemos esto. Hemos probado distintas herramientas para estandarizar la gestión de tareas (las famosas listas de “To Do”): desde agendas en papel hasta aplicaciones en móvil. Lo importante, más allá de las herramientas que uses, es establecer un estándar “…abrirla todos los días, leer lo que pone y actuar de acuerdo a ello…” y cumplirlo. En caso de que no funcione, revisarlo y mejorarlo.

    ¿Os animáis a estandarizar la gestión de tareas? ¿Qué otras actividades o tareas, repetitivas o no, deberíamos estandarizar en nuestro día a día para funciona mejor?

    Emma Giralt

    viernes, 20 de febrero de 2015

    Crucigrama de las herramientas Lean

    ¿Quieres poner a prueba tu conocimiento sobre Lean?
    Realiza este crucigrama y descubre si conoces algunas de sus herramientas y técnicas de mejora.


    martes, 10 de febrero de 2015

    ¿Qué es en realidad "ser Lean"?

    La semana pasada pude ver el artículo que Clara Valverde escribió en eldiario.es titulado "Cadena de montaje en hospitales: Quieren profesionales/robots y pacientes/objetos". En el, se dice:

    "Como explica el crítico de Lean, Stuart D. Green de la Universidad de Reading, esta metodología que pretende ser una manera de aumentar la eficacia, es en realidad una aplicación directa de la ideología totalitaria neoliberal enfocada en la explotación de los trabajadores."

    No tengo la menor intención de entrar en polémica, pero si intentar dejar claro mi punto de vista sobre lo que es y lo que no es "Ser Lean". Y para ello voy a utilizar una experiencia personal de los últimos días.

    El caso:

    El pasado 27 de Enero mientras estaba trabajando en casa, tuve un dolor repentino y fuerte en la "boca del estómago". No era nada que me hubiera ocurrido antes y no tenía nada que ver con un cólico nefrítico de los que tengo sobrada experiencia.

    Al cabo de una media hora sin que remitiese salí con mi mujer hacia las Urgencias del centro de salud . Pero al cabo de un par de minutos en el coche, cambiamos la ruta para ir al hospital más cercano.

    Después de muy pocos minutos de espera me pasaron a triaje y de ahí a urgencias donde sólo 10 minutos más tarde me hacían un electro. Vuelta a la espera en unos bancos. WhatsApp es ideal en estos momentos para comunicar con mi mujer que me esperaba fuera. El dolor iba remitiendo y yo me aburría así que decidí mirar el electro (como soy ingeniero, soy incapaz de interpretar nada, pero al menos paso el rato). La sorpresa:


    El mensaje de "ECG ANOMALO" lo entiende hasta un ingeniero, el de "Infarto anterior,  antiguo" asusta a cualquiera. Pero como tengo fe ciega en el sistema sanitario, seguí sentado en el banco.

    Algunos minutos después, la doctora de urgencias me llama, pide una analítica y me dice que el ECG no tiene nada significativo y que me pedirá una analítica para descartar.

    Algo menos de dos horas después de entrar en Urgencias, y tras una nueva visita con la doctora, en la que revisó el ECG, placas y analítica me da un diagnóstico de "Posible cólico biliar" y dado que el dolor ha remitido, me remite a mi médico de atención primaria para continuar.

    El día siguiente tengo cita con mi médico, pero el está de baja y me ve otro médico del centro,  tras revisar toda la historia de Urgencias me pide una ecografía (que me haré en unos días) y me dice que tengo un problema cardilógico y que debo ir lo antes posible al especialista. Le pregunto si es algo grave y me contesta que eso no se sabe hasta que me vea el cardiólogo pero que ella iría lo antes posible. 

    Antes de salir del centro he pedido ya la cita para el cardiólogo, me la dan para el día 3 de Febrero.

    Al entrar en el cardiologo y ver el ECG de urgencias, me dice: "Este electro está mal hecho, lo vamos a repetir, pero usted no tiene nada". Repite el electro y su diagnóstico es: "ECG normal" después de una nota en las pruebas complementarias que dice "Se hace un ECG con las derivaciones puestas en su sitio".

    Hasta aquí el caso.

    En fin he pasado una semana con cierta angustia sin tener claro si tenía o no un problema cardiaco. He comprobado una vez más que el Sistema de Salud de Madrid funciona. Pero la realidad es que me sigo preguntando si todo esto tendría que haber ocurrido o no. Y es que sigo pensando que:

    1. La enfermera que me hizo el primer electro nunca sabrá que lo hizo mal y por qué, por lo que posiblemente siga cometiendo el mismo fallo.
    2. Que si la doctora de Urgencias me hubiese hecho un segundo ECG no habría perdido el tiempo de mi médico de AP (pasó un buen rato buscando en mi historia pruebas del pasado para tomar su decisión) y no hubiese hecho falta la cita con el cardiólogo.
    3. Tengo dudas de que la médico de AP sepa lo que ha pasado, ya que probablemente mi próxima cita (mañana viernes) será ya con mi médico que está de vuelta tras la baja. Probablemente seguirá remitiendo otros pacientes en la misma situación en el futuro.
    Si lo miro con los ojos de Lean aquí se han producido varios MUDAS (desperdicios) en cadena. Desde el error en el primer ECG, a la visita al cardiólogo, etc. Y lo que es peor, no creo que haya un proceso que evite que esto ocurra otra vez en el futuro. 

    Después de muchos años aplicando Lean en industria, oficinas y sanidad, no dudo que haya quien utilice este enfoque para "explotar a los trabajadores". Pero eso no es LEAN. No se puede hacer un planteamiento Lean sin reconocer y demostrar el máximo respeto por cada una de las personas de la organización. 

    Lean, o al menos como yo lo aprendí de Shingijutsu en Japón, no es más que crear una organización donde se identifique el desperdicio, se utilice un método basado en datos y aplicando el principio de la causalidad para identificar las razones por las que se produjo y se modifiquen los procesos para conseguir que el paciente, yo, no pase una semana creyendo que tiene o tuvo un infarto. Y esto sólo lo pueden hacer los profesionales que desarrollan el servicio cada día.

    Creo que tenemos un brillantísimo sistema de salud en España. Pero creo que en lo que rodea a los actos médicos hay muchísimas oportunidades de mejorarlo, de hacerlo más eficaz y más eficiente, de dar mejor servicio a los pacientes y de que los profesionales se puedan de verdad realizar su vocación. ¿Es Lean la única forma de conseguirlo? No. Hay otras formas, pero estoy convencido de que si se aplica de la forma correcta lo puede conseguir. Tenemos multitud de casos en los que se ha conseguido y si alguien lo cree interesante podemos compartirlos.

    Igual que un taxista que roba, o un mecánico que engaña no convierte a todos los taxistas o todos los mecánicos en sinvergüenzas, una mala aplicación de Lean no la convierte en una aberración. El error en el ECG no descalifica a las enfermeras y los médicos de atención primaria saben lo que hacen. Simplemente, este caso es un ejemplo de cómo se pueden despilfarrar recursos para no lograr un resultado y parte de la solución está en la estandarización (lo cual no quiere en absoluto decir que hay que tratar las enfermedades de forma idéntica independientemente de quién sea el enfermo).

    Por último, y no por ello menos importante. Conozco las personas que desarrollaron Lean en el CSI, a la Dra. Rotllán, que inició el proyecto, a la Dra. Gimeno que lo continuó, al gerente Miquel Arrufat que lo apoya desde la Dirección, y a muchos otros. Trabajamos con ellos cuando iniciaron su camino en la mejora de procesos y creo que reducirlo a que todo es un engaño para aplicar recortes es injusto.   

    Ignacio Tornos