lunes, 29 de junio de 2015

Huracán Sandy: eficiencia operativa e ingeniería en el reparto de comida



Meals Per Hour es un documental que narra una historia de solidaridad y que muestra como pequeños cambios en un proceso logístico pueden llegar a producir grandes resultados.

¿Os acordáis del huracán Sandy (2012)? La tormenta afectó el Caribe y la costa Este de los Estados Unidos, muchas ciudades, incluida Nueva York, quedaron en una situación muy crítica. Las zonas más pobladas recibieron rápidamente la ayuda y comenzaron la reconstrucción, pero en otros lugares no tuvieron tanta suerte. Fue gracias a la iniciativa y a la colaboración de voluntarios involucrados en el reparto de materiales de construcción y comida, que con su esfuerzo, contribuyeron a que la recuperación fuera más rápida.

El vídeo documenta la historia de George un transportista voluntario que dedicó su tiempo a repartir cajas con comida, llevándola de un almacén hasta diversos barrios de las zonas afectadas. El problema es que su método, aunque funcionaba, no era precisamente eficiente. Toyota decidió aportar su granito de arena y envió unos expertos en optimización de procesos y logística que dedicaron ocho semanas a analizar la forma de trabajo de George para intentar mejorarla.

La primera mejora fue organizar el material en el interior de las cajas para aprovechar todo el espacio. Si los objetos se colocaban adecuadamente era fácil llenarlas de modo que apenas se moviera nada en su interior.

Otro proceso fue la creación de un flujo en forma de cadena de montaje en el almacén donde se embalaban las cajas: cambiando la posición de una mesa y el lugar donde se situaban los palés, se recortaron las distancias de manera que los voluntarios tenían que caminar mucho menos. El tiempo de preparación paso de 3 minutos por caja a 11 segundos por caja, prácticamente 16 veces más rápido.

Otra mejora fue la colocación de una rampa para bajar las cajas del camión, un método más rápido y eficiente. El resultado fue que el tiempo original en la ruta de distribución se redujo a 3 a 1,2 horas.

El video documenta los cambios realizados a través de la labor de todo un equipo, y el trabajo de Toyota demuestra como la suma de pequeñas mejoras puede tener un gran impacto en cualquier tipo de proceso y generar grandes resultados.

Tiziana Ingrande

jueves, 4 de junio de 2015

Las 12 claves para tener éxito en la implantación del modelo Lean

Cada vez hay más empresas que implantan el modelo Lean en España. Son de distintos sectores: industria, turismo, sanidad…. Los resultados documentados son espectaculares, lo que anima a más empresas a iniciarse en el mundo Lean. Sin embargo, sólo el 5% de las empresas lo implantan con éxito.

¿Cuáles son las claves? 
  1. Lean se ha de implantar desde el terreno, desde el Gemba, nunca desde un despacho. Es mucho más potente una tormenta de pruebas (Trystorming) que una tormenta de ideas (Brainstorming)
  2. Es necesario método, y especialmente, método científico. Esto requiere trabajar con datos y hechos, analizar los problemas identificados desde el terreno, y trabajar sobre la verdadera causa raíz de los problemas. 
  3. Las personas son el motor de la organización. Los profesionales que trabajan en los procesos son los que mejor conocen sus actividades y las necesidades de sus clientes. Se debe reconocer y valorar las capacidades del equipo, y fomentar que sean los trabajadores los que planteen proyectos, trabajen sobre la mejora y decidan los mejores estándares de trabajo.
  4. La Dirección debe demostrar un compromiso real con la mejora. Esto implica bajar al Gemba y preguntar al personal ¿Cuál es el problema? y trabajarlo con ellos. 
  5. Los eventos de mejora rápida (eventos Kaizen) son la principal herramienta para obtener resultados a corto plazo, demostrando que la mejora es posible y venciendo la resistencia al cambio. Así se consigue modificar hábitos, actitudes y, finalmente, la cultura organizativa hacia la mejora continua. 
  6. Sin embargo, también es necesario una visión a medio y largo plazo, donde el programa Lean se alinee con la estrategia y los objetivos de la organización. El despliegue debe ser participativo, con objetivos compartidos y desplegados a todos los niveles de la organización. Os recomiendo aplicar el Hoshin Kanri
  7. Los equipos deben dirigir sus mejoras a establecer nuevos estándares de trabajo orientados a objetivos realistas y entendibles para ellos como son la calidad, la seguridad y la mejora de los tiempos de proceso. La productividad, el ahorro de costes o la eficiencia vendrán como consecuencia de lo anterior. 
  8. No empezar a construir la casa por el tejado, es decir, saltarse el análisis e ir directamente a implantar una herramienta por el mero hecho de que “es Lean” o porque “a otros les ha funcionado”, es un error. Todo parte de una buena definición de valor, para luego poder hacer un consecuente análisis del flujo de valor de inicio a fin (visión de cliente) y finalmente priorizar y seleccionar la herramienta más adecuada. 
  9. Tan importante es la parte técnica (es decir, la metodología usada para la eliminación del Muda) como la gestión del programa Lean para conseguir la sostenibilidad de los resultados:
    • Se debe dar feedback y visibilidad del avance de las iniciativas y del impacto conseguido con la mejora.
    • Se debe responsabilizar a los profesionales del área sobre las actividades y los resultados conseguidos; ellos son los propietarios de sus procesos.
    • Se debe recordar que “no hay ideas malas”, reconocer el esfuerzo y premiar las iniciativas. Hay muchas formas de hacerlo y no necesariamente deben ser económicas.
    • La Dirección debe de dotar de un espacio, de tiempo y de fórmulas para trabajar sobre la mejora 
  10. Es muy importante acertar en la elección de los proyectos o de las áreas a trabajar. Muchas organizaciones que quieren implantar Lean tienden a querer abarcar mejoras que impliquen a toda la organización. Sin embargo, nuestra recomendación es empezar en un punto acotado de la organización, con un potencial de mejora claro y en el que se trabaje un número significativo de acciones puntuales. Una vez conseguida la mejora en varios puntos focalizados (áreas de la organización), es cuando recomendamos avanzar y hacer proyectos que conecten diversas áreas, hasta conseguir involucrar a toda la organización. 
  11. Las mejoras realizadas no deben separarse del día a día; han de integrarse como parte del trabajo. La idea es que cada vez existan menos “zafarranchos” de mejora, y que se constituya como un hábito. Esa es la verdadera cultura de la mejora continua. Por ese mismo motivo, tampoco debe separarse de otras iniciativas. 
  12. Y por último… no decaer ante los fracasos. La implantación de un programa Lean es un camino largo que recuerda a una ascensión a una montaña. Requiere esfuerzo, preparación, técnica y tiempo. A veces, podemos encontrar dificultades en el camino, o desviarnos de la ruta marcada; pero siempre debemos avanzar en la dirección correcta hasta llegar a la cumbre: la meta, la excelencia.

Emma Giralt

martes, 26 de mayo de 2015

Philip Crosby: la filosofía de cero defectos

En los anos 60’s Philip Crosby, conocido como el maestro de la calidad, propuso un programa de catorce pasos tendiente a lograr la meta de “cero defectos”. El programa de Crosby planteaba la posibilidad de alcanzar la perfección mediante la motivación de los trabajadores por parte de la dirección de la organización, dándole un gran peso a las relaciones humanas en el trabajo.

El programa se basaba en 14 pasos, a aplicar de forma metódica para mejorar la calidad (1979): 

  1. Establecer el compromiso de la dirección de participar en el programa de calidad para, de esta manera, asegurar la cooperación de todos y cada uno de los miembros de la organización. 
  2. Formar un equipo de mejora de calidad con representantes de cada departamento. 
  3. Definir indicadores de calidad de cada actividad de la compañía con el fin de medir dónde se encuentran los problemas reales y potenciales de calidad. 
  4. Evaluar el costo de la falta de calidad como un indicador que proporcione evidencia de dónde es más conveniente para la compañía, desde el punto de vista económico, tomar acciones correctivas. 
  5. Desarrollar una conciencia de calidad y preocupación de todos los empleados por la mejora continua de la organización. 
  6. Tomar acciones correctivas para los problemas identificados. 
  7. Establecer un comité para poner en práctica un programa de cero defectos. 
  8. Capacitar a los supervisores y empleados en la forma de llevar a cabo su parte en el programa de mejoramiento de la calidad. 
  9. Realizar un día "Cero defectos" que simbolice y ayude a que todos los empleados comprendan que ha habido un cambio en la compañía en lo que se refiere a calidad. 
  10. Alentar a las personas para que establezcan objetivos de mejora para sí misma y sus grupos. 
  11. Identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice libre de errores y eliminar sus causas. 
  12. Establecer un programa de reconocimiento para aquellos que logren sus objetivos de calidad a través de su participación en el programa de mejoramiento de la calidad. 
  13. Crear consejos de calidad para que se realicen que realicen reuniones frecuentes con el objetivo de intercambiar informaciones y determinar las acciones requeridas para mejorar la calidad. 
  14.  Realizar de nuevo los pasos anteriores, destacando que el programa de mejoramiento de la calidad nunca termina.
Sus libros “La calidad no cuesta”, publicado en 1979 y “La calidad sin lágrimas”, en 1984, fueron muy populares y leídos por muchos gerentes, lo que ayudó a difundir la importancia de la calidad.

Tiziana Ingrande

jueves, 23 de abril de 2015

Día del libro, día de Sant Jordi, día de cultura

Hoy celebramos el Día Internacional del Libro y la fiesta de Sant Jordi en Cataluña, y como cada año para no perder la costumbre, queremos compartir con vosotros una nueva edición de nuestro ebook.

Este año hemos querido avanzar más y si el año pasado hacíamos énfasis en nuestro modelo y cómo entendemos lean, este año queremos resaltar la importancia de la experiencia práctica.

Esta fecha se convierte cada año en una oportunidad para disfrutar de la cultura de una manera diferente y fomentar la lectura, así que nos sumamos a la celebración y ¡os deseamos un Feliz día del Libro!


Podéis descargar de forma gratuita el ebook en nuestra página de Artículos y Publicaciones.

El equipo de Lean Auren

viernes, 17 de abril de 2015

La historia de Toyota (y de Lean). Parte I

El año pasado os explicamos nuestra visión del modelo Lean Auren ® y lo que, desde nuestro punto de vista, debe contener este sistema de mejora. Ya en varias ocasiones os hemos hablado también de la importancia del “DNA de Toyota” como clave del éxito del modelo. Sin embargo, para llegar a entender los orígenes del modelo Lean (basado en el Sistema de Producción de Toyota), debemos remontarnos a la historia de esta compañía.

LOS INICIOS
¿Sabíais que antes de fabricar coches, la familia Toyoda tenía una empresa de telares? Pues sí, Sakichi Toyoda (conocido como el rey de los inventores japoneses), cansado de ver las dificultades de su madre al tejer, aplicó los conocimientos de carpintería heredados de su padre para modernizar el sector. Así, en 1891 creó su primer telar manual de madera, más sencillo de usar al permitir el manejo con una sola mano; con él aumentó la productividad entre un 40% y un 50%.

Unos años más tarde, en 1896, mejoró ese primer telar de madera dando lugar al primer telar mecanizado del Japón; un telar de bajo coste pensado para prevenir los defectos. Estos telares tenían la particularidad de detenerse inmediatamente cuando ocurría algo irregular, así no se producían telas defectuosas y se evitaba que el personal tuviera que vigilar constantemente las máquinas. Es lo que se conoce como Jidoka o autonomatización (o automatización con un toque humano), una de las ideas que actualmente forma parte del TPS (Toyota Productions System).

Años más tarde, y después de múltiples patentes, Sakichi desarrolló el prototipo G (con movimiento de cambio de lanzadera continuo), que permitió aumentar aún más la eficiencia de las máquinas y producir a gran escala, al combinar la producción en masa con altos niveles de calidad.

Pero todo ello no sólo fue en origen del Jidoka; la creación y desarrollo de todos estos telares simbolizó los cimientos de las dos claves del espíritu Toyota: Por un lado la idea de “hacer las cosas” (Trystorming), es decir, que la mejora está en manos de uno mismo. Y por otro, la idea de “investigar y ser creativo” como una forma de aplicar el método científico en la mejora.


Sakichi Toyoda, en el año 1926 fundó su propia empresa de telares automáticos llamada Toyoda Automatic Loom Works; y tres años más tarde, viajó a Estados Unidos de donde nació el interés de la familia Toyoda por el automóvil.

En 1929, se vendieron los derechos de las patentes de los telares de Sakichi Toyoda a la empresa británica Platt Brothers.

EL SALTO A LA INDUSTRIA DE LA AUTOMOCIÓN
EL 1 de septiembre de 1923 hubo un gran terremoto en Japón. En esos momentos Kiichiro Toyoda (hijo de Sakichi) estaba en Tokio visitando a un amigo. La red de ferrocarriles quedó devastada, por lo que los automóviles y camiones fueron una pieza clave en el transporte de heridos y en la limpieza de las ciudades destruidas, hecho que marcó de por vida a Kiichiro.
Por eso, justo 10 años más tarde, el 1 de septiembre en 1933, Kiichiro Toyoda (que para aquel entonces ya había heredado la compañía de su padre), decidió entrar en el negocio de la automoción y fundar la división de automóviles dentro de la empresa familiar de telares Toyota Automatic Loom Works. La división, formada por el Director Risaburo Oshima (que había estado estudiando e investigando los vehículos y su fabricación por encargo de Kiichiro) y un equipo de ingenieros, comenzó a desarrollar los primeros prototipos. En 1935, Toyoda lanzó su primer automóvil, el modelo A1.


Por esa época, Kiichiro cambió la “d” de su apellido por una “t” para facilitar su pronunciación y crea, en 1937, la Toyota Motor Company Ltd. La razón del cambio de letra es tan simple como que Toyota sonaba mejor que Toyoda, además de que en la pictográfica escritura japonesa es más fácil escribir una palabra que otra, ya que Toyota se compone de ocho trazos, un número que da suerte en Japón.

Pero la aportación de Kiichiro a la historia de Toyota no se quedó en un simple cambio de nombre, fue la persona que asentó los cimientos del pensamiento de cero defectos en la compañía. En 1930 formuló dos preguntas cuya respuesta expresa su filosofía:
¿Qué pasaría si un fabricante se impusiera el objetivo de lograr que sus productos tuvieran cero defectos?,
¿Qué pasaría si sus empleados adoptaran como un propósito de superación personal la fabricación con cero defectos?


Kiichiro Toyoda aplicó en la Toyota los mismos principios comerciales que profesaba su padre:
  1. Contribuir en conjunto, e independientemente de la posición política, con el desarrollo y bienestar del país a través del cumplimiento cabal de nuestras tareas.
  2. Adelantarse a los tiempos mediante creatividad, curiosidad y perfeccionamiento.
  3. Ser práctico.
  4. Crear un ambiente cálido y familiar. 
  5. Ser respetuoso; mostrar y actuar con gratitud por todas las cosas, grandes y pequeñas.
Kiichiro se concentró en los pasos de la construcción de un automóvil en la planta de Koromo, y constató que muchas partes terminadas se quedaban a la espera de la siguiente etapa de producción, por lo que promovió el "just-in-time” en las líneas de producción donde se trabajaba bajo pedido.
El sistema JIT se caracterizaba principalmente por una política de reducción al mínimo del stock e inventarios, y en el mismo tiempo reducir el coste en la gestión al evitar acciones innecesarias hasta completar el proceso de producción. Se sustentaba en el principio de “producir justo lo que se necesita, cuando se necesita, con la mejor calidad posible y sin desperdiciar recursos del sistema".

EL CAMINO HACIA LA MEJORA CONTINUA
Llegaron los años 40 y con ello una crisis en la empresa (ventas pobres y baja rentabilidad) que llevaría, en 1948, a la dimisión de Kiichiro Toyoda que sería sucedido por Taizo Ishida.

Paralelamente, Eiji Toyoda (sobrino de Kiichiro e ingeniero de reconocido prestigio en la compañía) hizo su primer viaje a Estados Unidos. Tras una visita de varias semanas a la planta “Rouge” de Ford Motor en Estados Unidos en 1950, Eiji concluyó que había dos grandes diferencias entre Estados Unidos y ellos.
La primera, el volumen de fabricación: mientras que en Ford se producían 8.000 vehículos por día, en Toyota salían diariamente por la puerta unos cuarenta vehículos. Y el segundo, y más importante, era que las fábricas americanas utilizaban máquinas y equipamientos muy atrasados desde el punto de vista tecnológico, por lo que ellos debían en centrarse en adaptar los métodos de producción en masa a los estándares japoneses.
Esta se convirtió en la base de la producción eficiente de Toyota que promovió como Kaizen o Mejora Continua.
De ese mismo viaje, Eiji Toyoda se trajo la idea de los supermercados como forma de gestionar los materiales.

El nuevo presidente de Toyota, Taizo Ishida, obligado por los Bancos, llevó a cabo un estricto control financiero de la compañía y no permitió que hubiera stocks de automóviles acabados que no fueran requeridos por clientes en los concesionarios.

Taizo estaba presidiendo una compañía con grandes dificultades y es lógico pensar que los ingenieros debían trabajar en implantar nuevas formas de gestión encaminadas a:
  • Reducir estocs de producto terminado, por lo que la producción se debía ajustar continuamente a la demanda.
  • No podían aumentar plantilla fija, por lo que debían elaborar unos buenos estándares de trabajo (pensando especialmente en trabajadores eventuales) y en automatizar con un toque humano todas las máquinas de la planta (el Jidoka, herencia de Sakichi Toyoda).
  • Se debía diseñar los procesos de fabricación para que tuvieran la capacidad de ajustarse a la demanda; lo que hoy en día conocemos como Heijunka.

A partir de este momento se empezaron a desarrollar los que serán los pilares del sistema de producción Toyota.

¿Cuáles fueron estas nuevas formas de gestión? Cuáles fueron los cambios y las mejoras aportadas?

Emma Giralt

lunes, 30 de marzo de 2015

No podemos ignorar las “Historias de miedo sobre Lean” o Una hamburguesa con queso no es comida sana

Hemos leído un post de Mark Graban que nos ha parecido interesante y lo traducimos para compartirlo con vosotros.

Cuando me preguntan a qué me dedico, mis primeras respuestas son:
  • A mejorar la seguridad del paciente
  • A crear mejores lugares de trabajo
Tan sencillo como eso. Esos son los problemas importantes que me apasionan (y que he sido capaz de ayudar a resolver, al menos en algunos lugares concretos). A mayor escala, hay demasiados pacientes que sufren las consecuencias o mueren por errores médicos evitables. Demasiada gente acaba odiando su trabajo o vuelve a casa llorando o extenuada al final de la jornada. Eso debe cambiar. En mis 20 años de carrera, en industria y sanidad, Lean ha sido una metodología potente y efectiva para alcanzar esos objetivos, y además mejorar la calidad, reducir los tiempos de espera (para productos o asistencia sanitaria), y reducir costes.

Pero no siempre.

Las herramientas de Lean pueden parecer atractivas y sencillas de aplicar. Pero, vemos que algo tan sencillo como 5S se aplica de manera equivocada continuamente (ver este blog y este vídeo satírico que creé). No es casualidad que el “Bad Office 5S Video” tenga más de 135.000 vistas. Y no es sólo porque sea divertido… es porque hay un mensaje verdadero que sintoniza con las personas.



El objetivo de Lean es crear un mejor entorno de trabajo, uno dónde los empleados sean escuchados y reciban apoyo, dónde se les permite participar en mejora continua.
Si las personas están irritadas, enfadadas o marcadas por un estigma a causa de Lean, hay probablemente un gran problema. Y ese problema NO es que los empleados sean “resistentes al cambio”. Una herramienta tan sencilla como las 5S se supone que debe involucrar a las personas para hacer su trabajo mejor, mejorar la calidad, prevenir problemas y frustraciones, y permitirles que desarrollen su trabajo mejor para clientes y pacientes. Pero en las manos de un directivo torpe, de la vieja escuela, el 5S se convierte en una nueva arma de dominación. Forzando a las personas a quitar sus fotos familiares o haciendo que pongan cinta adhesiva alrededor de su teclado… eso no es Lean. Eso es irritante.

Sin embargo, el uso de herramientas sin el contexto de la filosofía Lean o un sistema de gestión Lean se etiqueta como “Lean”. Yo lo llamo Lean as Misguidedly Executed” o L.A.M.E. (Tan Lean como Mal Ejecutado) (un acrónimo inoportuno). Cuando los directivos utilizan el nombre de “Lean” para perjudicar a los empleados, esto se llama una “historia de miedo sobre lean” no una “historia de miedo sobre gestión” o una “historia de miedo en el puesto de trabajo”.

Escucha a Mark en este post (suscríbete y continua aprendiendo)

La gente puede hacer cosas estúpidas y llamarlas “Lean”.

Una analogía entre Nutrición y Lean


Supongamos que una persona lee un libro sobre nutrición. Puede que realmente no quiera perder peso o tener una vida más sana. Puede que simplemente un médico o alguien cercano les recomendara que leyeran el libro. Digamos que esa persona hace una búsqueda rápida en la web en lugar de leer el libro. Se pueden encontrar todo tipo de ideas chaladas o alimentación a base de aceite de serpiente en absoluto acertada.

O puede que lea el libro, pero selecciona las partes del libro que coinciden con su dieta actual. Puede que lea que las proteínas son buenas. Ingerir los tipos adecuados de proteínas puede ayudar a desarrollar músculo y transformar la grasa. Pero hace falta hacer más ejercicio (y de la manera correcta, quizás con un entrenador, como yo he hecho y escrito). Así que esta persona decide, “Voy a comer a diario hamburguesas con queso a mediodía y por la noche porque tienen un alto contenido de proteínas y calcio. Y añadiré bacon para aumentar las proteínas.”

No se puede etiquetar esto como una dieta sana, y si lo haces estás equivocado.



Algunas personas que se han interesado en nuestros libros de Healthcare Kaizen han dicho cosas como:

“Llevamos cinco años implantando Lean y ahora vamos a centrarnos en involucrar a todas las personas en mejora continua”.


Hmmm… ¿Es realmente Lean si no se está tratando de involucrar a las personas en la mejora? O al menos se está intentando hacerlo. Lean, basado en parte en el sistema de gestión de Toyota tiene dos pilares (“igual de importantes” como dice Toyota): Mejora Continua y Respeto a las Personas.



Algunas de esas torpes o equivocadas iniciativas de 5S carecen significativamente de respeto por las personas. Un programa Lean, o una iniciativa que no incluya la mejora continua no es realmente Lean… Los Eventos de Mejora Rápida (también conocidos por Eventos Kaizen) están bien, pero son mejoras esporádicas, episodios de mejora, no mejora continua.

Las historias de miedo están ahí


Como una “Comunidad Lean”, no podemos ignorar las “Historias de miedo”. Debemos tratar de hablar alto y claro y educar a las personas sobre lo que realmente es Lean. O, podemos tratar de imaginar cómo conseguir que haya menos gente que reciba una imagen incompleta o incorrecta la Lean.

Hace tiempo vi este artículo publicado por un sindicato (así que incluir vuestro punto de vista positivo o negativo), pero asumamos que la historia es cierta.


Amanda cuenta que su supervisor, que fue encargado en Toyota, la humillaba públicamente hasta que se derrumbó. “Un día mientras me gritaba, le dije que me iba a suicidar si continuaba tratándome así. Me mandó al servicio médico. El médico me dio una baja temporal. Fui a un psicólogo que dijo que estaría bien si me movía a otra línea de producción. El médico de Volkswagen se negó a darme el alta.” Amanda nunca volvió a trabajar en VW, convencida de que sería más fácil encontrar otro trabajo que luchar con la compañía.

Hay documentación de VW que muestra como el sistema de gestión de VW nace de “la producción Lean”, la filosofía creada por Toyota, y popularizada en la industria del automóvil y luego en otros sectores.

“Cada empleado allí ‘pierde el culo`y acaba lesionándose por trabajar con dolor porque no quieren que un temporal acabe ocupando su puesto”: dice Amanda. “Nos hacen ver muy claramente que somos fáciles de reemplazar”
.

Nada de esto me parece Lean. Si eso fuera Lean, yo mismo me convertiría en un líder sindical y lucharía en contra.

Escucho quejas sobre Lean de profesionales de la Sanidad. Las leo en los periódicos. Me avergüenzo mucho de lo que escucho. No se parece a lo que he escrito o practicado sobre Lean. No parece una receta para mejorar la seguridad o los entornos de trabajo.

Hace tiempo un sindicato de enfermeros realizó y publicó una encuesta en Canadá sobre cómo se percibía el impacto de Lean. No es una imagen espectacular:



Si la motivación y el compromiso del equipo está empeorando, la seguridad del paciente se percibe peor… hay un problema grave. Se supone que Lean debe MEJORAR estas dimensiones. Algo no está bien.
Es muy frustrante escuchar los casos de LAME que ocurren. Si sólo resaltamos los éxitos en los que estamos involucrados (como mejoras de calidad en algunos hospitales), y no los problemas, las “Historias de Miedo”, creo que nos hacemos un mal favor a todos. Demasiada gente ha tenido miedo de hablar cuando han sabido de alguna “Historia de miedo”. He oído sobre celebridades en el mundo Lean que simplemente encogieron los hombros y dijeron, “Bueno, algunos van a hacer las cosas mal, y no se puede evitar”. Y yo digo que eso es una sandez. Tenemos que hablar claro y educar a la gente, en otro caso, Lean se creará una mala imagen y perderemos la oportunidad de mejorar los entornos de trabajo y mejorar la seguridad de pacientes.

Bob Emiliani es uno de los que ha sido valiente y ha hablado (ver un post reciente que publicó).

Hay un libro que se escribió como una fábula, un cuento del “Lean malo”: Look Before You Lean: How a Lean Transformation Goes Bad–A Cautionary Tale.
Pero estas cosas pasan.

Estoy sinceramente interesado en escuchar vuestras historias de miedo sobre Lean. Si las compartís, prometo empatía y confidencialidad, al menos. Por favor, contactadme.

La pasión de Mark Graban es crear un sistema sanitario mejor, más seguro y más eficiente para los pacientes y mejores entornos de trabajo para todos. Mark es un consultor, autor y speaker sobre “Lean Healthcare”. Autor de libros premiados con el Premio Shingo: books Lean Hospitals and Healthcare Kaizen, as well as The Executive Guide to Healthcare Kaizen. Mark es también el VP of Customer Succes de la compañía tecnológica KaiNexus.

jueves, 19 de marzo de 2015

6. GEMBA WALK. Mira, escucha, pregunta y aprenderás

Dejamos pasar el 5º propósito que publicaremos en unos días y esta vez nos concentramos en otra forma de descubrir el MUDA.

Una de las principales actividades Lean a introducir en nuestro trabajo diario es el paseo por el Gemba, una actitud a asumir para conocer más a fondo el lugar de la acción, donde se lleva a cabo el trabajo. Es ahí donde desde la observación directa se pueden plantear soluciones e ideas de mejora.

La palabra Gemba es un término japonés que significa “lugar de trabajo, el lugar real donde ocurren las cosas”, y cuando decimos que vamos al Gemba (Gemba Walk) indicamos la acción de ir a observar el proceso, entender la manera como se está desarrollando el trabajo, hacer preguntas y aprender para mejorar de forma continua los procesos. Debemos hacerlo cada vez que nos enfrentemos a un problema, pero también como una rutina. A lo largo de los años hemos conocido muchos directores que empiezan su jornada con “el paseo” o celebran semanalmente una “reunión itinerante”.

La caminata por el Gemba es una parte fundamental de la filosofía Lean que tiene como objetivo principal conocer el proceso, observar y verificar lo que está ocurriendo; es algo que cada líder debería practicar periódicamente para impulsar una cultura de mejora continua.

El Gemba Walk es un concepto que fue desarrollado por Taiichi Ohno, Padre del Sistema de Producción de Toyota, que empleó mucho tiempo en la planta de producción observando lo que realmente estaba ocurriendo. Una de las muchas historias que se cuentan de él es que llevaba siempre un trozo de tiza en el bolsillo cuando hacía sus rondas por la fábrica y cuando encontraba un supervisor que no podía comprender porque su máquina funcionaba incorrectamente, dibujaba un círculo en el suelo y le hacía permanecer delante hasta que comprendía la causa raíz del problema. Mucha gente lo llama el Círculo de Ohno.
Su objetivo era enseñar a los trabajadores a observar directamente desde el lugar de trabajo (Genchi Genbutsu).

Un paseo por el Gemba tiene tres principios fundamentales:

Ir al “campo de batalla”
Bajar al Gemba, el lugar donde ocurren las cosas, para ver cómo funciona el proceso y averiguar que las condiciones son las adecuadas para que las cosas se hagan.

Hacer preguntas
Hablar con la gente, los que mejor conocen el proceso, y preguntar "¿qué estás haciendo?" "¿Por qué lo haces así?"…y más preguntas para entender lo que realmente está pasando. A través de esta curiosidad “casi infantil”, podemos llegar a la causa raíz, entender el proceso y buscar las soluciones. Como dicen también nuestros amigos de Osenseis: para investigar sobre un hecho o sobre un problema: preguntar por qué un montón de veces.

Mostrar respeto
Respetar las capacidades y los esfuerzos de las personas que realizan el trabajo y que crean valor dentro de la organización. Según Jim Womack, en su obra Gemba Walks, la mejor manera de mostrar respeto es incluir a los empleados y a los responsables de los procesos en las acciones de solución de problemas para que puedan tomar parte en la mejora de su propio trabajo. Así aumenta la implicación, la aceptación de la solución y la sostenibilidad de la solución.

Muchas veces cuando surgen problemas en las áreas de trabajo lo primero que solemos hacer es, reunirnos en una sala cómoda, proponer soluciones, preparar planes… y casi nunca nos tomamos la molestia de ir al lugar de trabajo y observar lo que está ocurriendo. Una observación adecuada es una fuente imprescindible de información que nos ayuda a entender lo que sucede, si las cosas siguen igual o si están cambiando. Tenemos que asumir la observación como un hábito a practicar de forma constante y sistemática.

Gemba Walk es una inmersión profunda en la organización. Nos permite identificar actividades y procesos que no agregan valor: identificar cuellos de botella, fuentes de desperdicio, deficiencias en los procesos y condiciones inseguras o inapropiadas. Nos ayuda a entender el trabajo, los procesos, las dinámicas y a identificar oportunidades.
Pero lo más importante es la relación que permite construir entre un líder y sus colaboradores, la posibilidad de conversar e involucrar a los trabajadores en la generación de ideas innovadoras y de mejora.

Taiichi Ohno decía refiriéndose a los directivos que cada año tenían que consumir dos pares de zapatos caminando por el Gemba.

Y por último la tarea para convertir esta actividad en un hábito tendrá dos partes:
  1. Ve al lugar dónde ocurren las cosas, el Gemba, y ponte en el círculo de Ohno (no hace falta que lo dibujes o muchos creerán que has perdido la razón). Dedica tiempo, muchos minutos, casi horas, a entender lo que está ocurriendo. Pregunta ”¿qué ocurre?” y “¿por qué?” tantas veces como sea necesario. Acércate a la gente e interésate por cómo trabajan y sus problemas. Mira, escucha, toca, utiliza todos los sentidos para comprender el Gemba. No salgas del círculo hasta haber comprendido con profundidad al menos un aspecto del Gemba que has visitado.
  2. Establece un plan de “paseos” por el Gemba. Estructura lo que mirarás cada paseo. Revisa indicadores. Define y persigue tareas. Y conviértelo en una rutina.

Tiziana Ingrande