miércoles, 16 de julio de 2014

Infografía. 7 pasos para implementar Lean



Implementar Lean no es simplemente gestionar o mejorar procesos, sino que requiere un nuevo enfoque de la mejora y un cambio de pensamiento en toda la organización. Pero para conseguir esta nueva cultura (basada en ideas como la eliminación sistemática del MUDA, la estandarización, las personas y la mejora continua), debemos seguir un orden en la aplicación de todas ideas que están detrás del pensamiento Lean.
Y como nos gusta predicar con el ejemplo, hemos querido explicároslo a través de un esquema muy visual y sencillo: nuestra infografía de los 7 pasos para implementar Lean.
  1. Definir el valor de cada producto
    El valor es aquello que satisface las necesidades del cliente final. Lo relacionamos con aquellas actividades que transforman durante el proceso, aunque no todas ellas aportan valor. Como dice Henry Royce: “Todo el tiempo que se está trabajando con el producto se añade a su coste, pero no necesariamente a su valor”.
    Nuestra experiencia nos dice que no siempre es sencillo definir el valor y es por ello que debemos dedicar un primer momento a investigar y acordar el valor de cada producto.
  2. Identificar el flujo de valor del proceso
    Una vez definido el valor, se debe analizar el flujo de valor del proceso; es decir, entender cuándo, cómo y porqué se genera el valor.
    El flujo de valor se define para un producto específico (o familia de productos), y comprende todas las actividades de planificación y producción por las que pasa dicho producto hasta llegar al cliente. 
  3. Eliminar el Muda
    Ahora que tenemos claros los flujos de creación del valor, tenemos que centrarnos en eliminar de forma sistemática el desperdicio (MUDA), o sea, cualquier actividad que consume recursos y no aporta valor para el cliente final. 
  4. Hacer fluir el valor sin interrupciones
    Una vez eliminado el “MUDA” es más fácil lograr que las actividades de trabajo ocurran de forma continuada, sin interrupciones. Este será nuestro siguiente objetivo, conseguir un flujo de trabajo continuo.
    Para ello, hay que abandonar el enfoque tradicional de trabajo en grandes lotes y enfocarse en trabajar unidad a unidad para poder ajustarnos a la demanda de forma más flexible. 
  5. Dejar que el cliente tire del valor
    Hemos conseguido un cauce de agua continuo pero es el momento de regular el caudal. Este caudal deberá aumentar o disminuir según la demanda del cliente. Para ello, mejoraremos los procesos para ser capaces de diseñar y producir lo que el cliente desea en un preciso momento. 
  6. Equilibrar el trabajo
    Para seguir avanzando, deberemos distribuir el trabajo de manera homogénea y equilibrar las distintas fases del proceso. 
  7. Mejorar continuamente
    Y por último, no debemos olvidar que la mejora es un camino sin final y que es necesario mejorar continuamente el sistema para seguir eliminando los despilfarros y creando procesos brillantes (que se adaptan a las necesidades del cliente y con cero errores).
Para conseguir una organización Lean hay que seguir cada paso de los descritos anteriormente, y utilizar este camino para desarrollar las capacidades de las personas e involucrarlas en el pensamiento Lean.

Tiziana Ingrande y Emma Giralt

martes, 8 de julio de 2014

5 tópicos sobre Lean process improvements


A pesar de los beneficios que aporta la implantación del modelo Lean en una organización, hay algunos tópicos que están todavía muy arraigados en el pensamiento común y difíciles de erradicar. En este artículo del Austin Business Journal se enumeran 5, los más significativos y comunes, que queremos compartir con vosotros.


  1. Lean = despidos
    Las personas son el recurso más importante de una organización
    . Sin las personas no existe posibilidad de desarrollo. La eficiencia o la productividad conseguida con la implantación del modelo Lean ha de servir para que las personas tengan más tiempo para hacer el trabajo MEJOR y, para dedicar un rato de su jornada a la mejora de los procesos y los entornos de trabajo.
    Implantar el modelo Lean implica un cambio de cultura de la organización y es un cambio directamente vinculado a las personas porque son las que facilitan el camino hacia la mejora y hacen que esta ocurra.
  2. Lean funciona solo para la producción
    Los principios Lean se han aplicado en muchas empresas y en todos los sectores, desde la producción, hasta las oficinas y la sanidad. Esta capacidad de adaptación se debe al hecho de que como los productos, también los servicios pasan por un “proceso” susceptible de mejora, para agilizar el flujo y aumentar el nivel de servicio hacia el cliente.
    La filosofía Lean conlleva la aplicación de un modelo de gestión que, con la ayuda de diferentes herramientas y metodologías de mejora, pretende mejorar el sistema de trabajo, incrementando la eficiencia de las actividades desarrolladas.
    Fruto de la lucha contra este tópico, hemos desarrollado el modelo Lean Auren ®, que contempla los principios, la metodología y las herramientas para transformar cualquier tipología de empresa, trabajando de forma intensiva procesos de fabricación, logísticos, de oficinas, asistenciales, etc.
  3. Lean es caro de implementar y mantener
    La aplicación de los principios Lean no necesita grandes inversiones, ni en formación ni en herramientas. Las soluciones a implementar son sencillas y poco costosas.
    La gran ventaja de Lean es que no se trata de la compra de una nueva pieza para el equipo o tener unas instalaciones de última generación; se trata de desarrollar un enfoque mental diferente, que se centre en pequeñas acciones de mejora, sencillas y de bajo coste, que eliminen las tareas de no valor. Por lo tanto, no es caro y es adecuado para grandes y pequeñas empresas.
    A este tópico, deberíamos añadir que Lean obtiene resultados a muy corto plazo, lo que hace que el retorno de la pequeña inversión realizada, sea casi inmediata.
  4. Lean añade estrés a los trabajadores
    La aplicación de la metodología Lean conlleva un enfoque a la acción, a través de la asignación de un nuevo rol al personal operativo, y esto, en la mayor parte de los casos, no resulta fácil. Hay siempre una cierta resistencia al cambio.
    Cualquier cambio es estresante, y cuando la dirección impone una nueva manera de hacer las cosas, los trabajadores en general son escépticos.
    Pero la realidad es que en el modelo Lean, puesto que son los trabajadores los que mejor conocen los procesos y sus problemas, se les invita a que sean ellos los que lleven a cabo la mejora; desde su Gemba (lugar de trabajo), donde pueden aportar y probar las soluciones de forma práctica.
    En un sistema Lean las personas tienen un papel activo en la toma de decisiones. Y no sólo eso, también están involucradas en la definición de los objetivos y en la medición de los resultados.
    Y como complemento a lo escrito en el artículo, invitaros a la siguiente reflexión: ¿no preferiríais trabajar en un entorno sin tareas innecesarias que en un proceso donde se dedica más del 50% del tiempo a acciones de poco valor para el cliente? Lean permite aumentar la productividad sin aumentar la presión sobre el personal.
  5. Lean es solo la última moda
    Lean no es una moda. Toyota ha construido su trabajo sobre estos principios.
    Mediante la aplicación de este sistema de producción, Taiichi Ohno consiguió que tras la crisis del petróleo de los años 70, la recuperación de Toyota fuese más rápida y menos dolorosa que para el resto de la industria del automóvil. En los años 80 y ante la superioridad evidente del citado sistema, algunas empresas de Japón, Norteamérica y Europa apostaron por iniciar su aplicación a sus sistemas productivos.
    Y sus beneficios son tangibles en cualquier sector tanto en reducción de costes así como en mejora de tiempos de entrega y atención al cliente.

Tiziana Ingrande y Emma Giralt

martes, 1 de julio de 2014

La Calidad es una carrera sin fin

Esta semana queremos compartir con vosotros un video de animación que explica muy bien la importancia de la calidad en una organización junto al cambio de gestión empresarial y la mejora continua.

El video muestra como el modelo de gestión tradicional de un negocio estaba basado solamente en la producción para cumplir la demanda, sin dar importancia a la calidad del producto final. Además, este tipo de organización no solía permitir que sus trabajadores aportaran ideas y conocimiento.

CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES TRADICIONALES:
  • Estilo de dirección burocrático y pesado
  • El éxito se define en términos de fiabilidad, programación y bajo coste
  • Toma de decisiones se centraliza en la Dirección 
  • Trabajo repetitivo
  • Los procedimientos gobiernan el trabajo de las personas 

RESULTADO:
  • Procesos ineficientes
  • Descontento de los trabajadores
  • Clientes insatisfechos
  • No se cuestionaba la calidad del producto
  • No se cuestionaba los métodos de trabajo ni los procesos
  • Sólo se mejoraba ante un problema
  • Poca flexibilidad para adaptarse al cambio

Debido a los cambios que sufrieron los mercados y a las tendencias de los consumidores, las organizaciones tuvieron que adaptarse e impulsar un cambio de paradigma. Algunas organizaciones vieron una oportunidad y aprendieron a medir y planificar, y a pensar y actuar como un equipo.

CARACTERÍSTICAS DE ESTAS NUEVAS ORGANIZACIONES:
  • Estilo de dirección orientado a resultados
  • El éxito se define en términos de cuota de mercado (precios competitivos y liderazgo)
  • Toma de decisiones basado en el empoderamiento
  • Trabajo en equipo y participativo
  • Los empleados son competitivos, formados y orientados a resultados

RESULTADO:
  • Procesos eficientes
  • Trabajo satisfactorio y trabajadores comprometidos con la organización
  • Un fuerte compromiso con el cambio y la innovación
  • Clientes satisfechos
  • Se cuestiona continuamente la calidad del producto: ofrecer mejores servicios y/o productos
  • Se cuestiona continuamente los métodos de trabajo y los procesos: producir mejor y reducir costes
  • Enfoque preventivo
  • Flexibilidad para adaptarse a un entorno cambiante

Hoy en día, una organización que quiera ser competitiva, tiene que implantar un sistema de gestión orientado a la calidad, mejorando constantemente sus procesos y con la participación de todo el personal. Se trata de interiorizar que el proceso de cambio nunca termina y que, como dicen en el video, “la carrera es con uno mismo”. Se debe mejorar lo que ya es suficientemente bueno: el producto debe ser mejor, la organización más eficaz y la estrategia más competitiva.

Y como una evolución natural de todo esto aparece el KAIZEN. Kaizen es una palabra japonesa que significa mejorar (como acción, porque se busca el dinamismo en la mejora continua).Dentro del modelo Lean, donde el Kaizen es una piedra angular, el proceso de mejora continua adquiere un significado especial. Además de lo mencionado anteriormente, se busca la mejora intensiva de los procesos, con la eliminación del despilfarro (“Muda”) como objetivo final, a través de la estandarización, apostando por los trabajadores como pilar fundamental de la organización, e implicándolos desde el lugar de trabajo (“Gemba”) para la mejora continua.

Próximamente hablaremos a fondo de Edwards Deming, el impulsor de la Calidad Total y repasaremos los principios de esta filosofía.

("The Race Without a Finish Line". Copyright CRM Learning LP / CRM Films LP)

Tiziana Ingrande y Emma Giralt

lunes, 5 de mayo de 2014

Día mundial de la higiene de manos. "Una atención limpia es una atención más segura"

Mejorar las prácticas seguras de lavado de manos y la higiene de los objetos críticos (los que están en contacto con el paciente y/o el equipo asistencial) es fundamental para garantizar la seguridad del paciente y reducir el riesgo de infecciones.
En el Día mundial de la higiene de manos te proponemos la re-lectura de unas entradas en la que hablamos de la aplicación de las mejoras Lean para evitar riesgos y mejorar la atención sanitaria.

Es necesario crear una cultura del riesgo cero. Nosotros apostamos por el modelo Lean, como filosofía innovadora que permite enfocar la gestión del riesgo hacia lo verdaderamente importante (el valor al cliente), y así conseguir reducir los errores y despilfarros de los procesos.

Artículo sobre 10 errores médicos impactantes publicado por John Bonifield y Elizabeth Cohen en la columna “Empowered Pacient” de la CNN. En él se comentan algunas de las causas más frecuentes de errores en el proceso asistencial y se proponen soluciones.

Las listas de verificación son una herramienta del sistema Lean que se está utilizando en todos los ámbitos (fabricación, logística, servicios, sanidad…) junto a otras herramientas (instrucciones visuales, 5S, Poka Yoke…) y que nos ayudan a prevenir errores y a mejorar nuestros procesos.

Artículo publicado en ASECMA (Asociación Española de Cirugía Mayor Ambulatoria) sobre un estudio realizado en dos Hospitales de Barcelona donde se demuestra el enorme potencial de mejora que existe cuando aplicamos el sistema Lean en un proceso de cirugía mayor ambulatoria (CMA).

miércoles, 23 de abril de 2014

En el Día Internacional del Libro regalamos experiencias

Estimados lectores, como ya es tradición desde hace tres años, hoy conmemoramos el Día Internacional del Libro y la fiesta de Sant Jordi lanzando nuestro tercer ebook.

Las entradas de esta edición abarcan sobre todo reflexiones sobre experiencias de aplicación Lean a la vida diaria, para explicar de forma sencilla y entretenida nuestra visión del método Lean de manera que todos puedan entenderlo.

Queremos dar una especial relevancia a la entrada en la que explicamos nuestro nuevo modelo de visión y gestión Lean a través de un cubo. Una visión que permite entender Lean no como un esfuerzo de un área de la empresa (fábrica, oficinas, etc.) sino como un conjunto que se debe aplicar en todas ellas.

Así que os dejamos otro volumen de nuestras entradas a guardar en vuestra librería personal para que podáis disfrutar de su lectura y aprender un poco más sobre la cultura Lean.

Podéis descargar de forma gratuita el ebook en nuestra página de Artículos y Publicaciones.

¡Feliz Sant Jordi y Feliz Día del Libro!

El equipo de Lean Auren
@leanauren

viernes, 4 de abril de 2014

Jornada Lean Office


El próximo 10 de abril participaremos en la Jornada Lean Office organizada por ASIME, Asociación de Industriales Metalúrgicos de Galicia, en Vigo.

Ignacio Tornos, nuestro Socio Director, y Juan Antonio Llovés Guntín, Director General de la empresa Gkn Driveline, expondrán los principios y los conceptos generales del método Lean aplicado al entorno administrativo, aportando experiencias y casos de implementación en las empresas.
Se hará hincapié en el potencial que tienen las herramientas Lean en la mejora de los procesos en todas las áreas de una organización, reduciendo costes mediante la eliminación de todas aquellas actividades que no aportan valor y logrando una mejora en los tiempos de entrega a los clientes.

Dado que el aforo es limitado, se ruega confirmación de asistencia mediante el envío de la hoja de inscripción al e-mail asime@asime.es.

ASIME
10 de abril a las 11.30h
Avenida Doctor Corbal, 51
36207 Vigo

viernes, 28 de marzo de 2014

5 infografías sobre Lean

Este viernes os proponemos 5 ejemplos de infografías sobre la filosofía Lean y sus herramientas.

(Fuentes: Go Lean Six Sigma, Graphic Products, Inno Versity Group)