lunes, 29 de septiembre de 2014

Historias del verano: Lean y el bricolaje

Tengo ya una cierta tradición de escribir a la vuelta del verano sobre alguna historia. El año pasado fue sobre los grifos y Praga y hace dos años sobre las lecturas del verano. Este año, aunque algo más tarde, ya casi en Octubre, no voy a dejar pasar la ocasión. Especialmente cuando tengo dos historias que creo que son interesantes…

Por desconocer el estándar…

Hace un par de semanas mientras estaba de viaje me llamó mi mujer a decirme que el tambor de la lavadora no giraba. Esto en una casa con 7 personas es una crisis… Al llegar vi que por alguna razón estaba atascado, y decidí desmontarlo el viernes por la tarde. El resultado:

Desmonté, la entrada de agua, el dosificador de jabón, el control electrónico, los cables de alimentación, la bomba de desagüe, y el motor del tambor para descubrir que no era como otras lavadoras que había desmontado antes y que el tambor salía soltando cuatro tornillos de la tapa frontal.
Lástima no haber conocido el ESTANDAR de desmontaje antes de empezar. (Y es que cada tarea debe tener su estándar y aunque es verdad que no me dedico a desmontar lavadoras, probablemente podría haber encontrado algo en internet…). El resultado un par de horas perdidas en desmotar y montar piezas que no debía haber tocado y el riesgo de que la lavadora no volviese a funcionar.

La mayor decepción fue cuando descubrí que el tambor es de plástico termosellado y no hay posibilidad de desmontarlo. Sólo había dos soluciones, comprar un tambor nuevo o comprar una lavadora (tiene varios años y muchos kilómetros). En cualquiera de los dos casos, decidí que dado que el tambor no tenía solución “civilizada” merecía la pena forzarlo a ver si lo desenganchaba. Y lo conseguí con la ayuda de mi hermano. El culpable:

Sí. Un tornillo de unos dos centímetros que debió entrar en un pantalón y que bloqueó el tambor. En realidad, no era necesario desmontar nada, hubiera bastado con forzar el tambor y ver si se liberaba. Había “perdido” varias horas de trabajo.

En fin, varias lecciones aprendidas:
  • No se debe empezar ningún trabajo sin un estándar, puedes dedicar tiempo, o provocar problemas mayores que el que pretendías resolver. 
  • A veces la causa de un efecto grave (una lavadora que no funciona) es mínima (un pequeño tornillo atrancado). No hay que despreciar ninguna causa. 
  • Si hubiese hecho un buen análisis de causas al principio, y conociese el problema (tambor termosellado), no habría hecho falta desmontar nada, sino hacer el “bruto” durante 10 minutos.

PD.- Después de montarla, la lavadora lleva funcionando sin problemas desde entonces. Por lo menos me ahorré la reparación.

Armarios y tornillos.

Antes de nada y para que se entienda la necesidad, tenemos cinco hijos. La distribución de los niños en los dormitorios va cambiando según crecen, y esto me llevó a la necesidad de cambiar a las dos niñas de dormitorio para lo cuál era imprescindible tener un armario más grande en los dos.

Mi casa es una casa de construcción americana, lo que comúnmente se conoce como prefabricada, aunque no lo es. La estructura y los tabiques están hechos en la obra pero no son de cemento y ladrillos sino de madera y pladur atornillado. El problema es como desmontar el pladur sin liarse a mazazos y llenar la casa de polvo, y si es posible reutilizarlo para los nuevos armarios, mejor.

Aquí decidimos aplicar lo que llamo “las siete soluciones” (no es más que un sistema sencillo que me contaron en Japón para fomentar la creatividad). A cada problema, hay que plantear 7 posibles soluciones. Con mis hijos empezamos a plantear algunas. Desde la más inmediata “liarnos a mazazos”, a mojar el pladur para que ablande y podamos desclavarlo… La mejor, buscar los tornillos y soltarlos. El problema, cómo encontrarlos. En teoría parece fácil, basta con un imán y aprovechar las propiedades magnéticas de los tornillos.

El problema es encontrar un tornillo en una pared de 8 o 9 metros cuadrados… Volvemos al ejercicio de las 7 soluciones. Una de ellas es utilizar un detector de metales, que no tenemos, y que por supuesto no vamos a comprar. Sin embargo, ligado a esta idea está el utilizar el iPhone, al fin y al cabo tiene un detector magnético para la brújula…

Y ahí está la solución, hay aplicaciones que convierten el iPhone en un detector magnético con el que descubrimos la zona dónde está el tornillo (unos pocos centímetros cuadrados) y luego con el imán lo localizamos desmontado el panel de pladur sólo con unos pequeños agujeros…




En definitiva, hay algunos problemas que sí requieren creatividad, y lo mejor en estos casos es utilizarla de manera sistemática. Hay una gran cantidad de herramientas para hacerlo.

Ignacio Tornos

viernes, 26 de septiembre de 2014

X Simposio ASECMA. Calidad y Nuevas Tecnologías en Cirugía Ambulatoria

Los próximos días 2 y 3 de octubre se celebrará en Las Palmas de Gran Canarias el X Simposio Nacional de ASECMA. Auren ha sido invitada a participar en la mesa inaugural donde Ignacio Tornos hablará de Sostenibilidad del sistema sanitario desde una visión basada en la eficiencia.

El método Lean, originariamente aplicado en la industria automovilística, tiene un enorme potencial de aplicación en el entorno sanitario para producir resultados excelentes en la mejora de los servicios y ofrece una sistemática de mejora continua para alcanzar una gestión eficaz y eficiente de las actividades en procesos asistenciales y no asistenciales.
La aplicación del conjunto de herramientas Lean tiene como objetivo mejorar la gestión de personas, implementar estándares de trabajo, incrementar la calidad asistencial, mejorar la visibilidad de los procesos, mejorar los flujos de los pacientes, materiales y profesionales, reducir los costes.
Seguridad, eficiencia e implicación de los profesionales son elementos fundamentales para lograr una transformación del sistema de salud e ir hacia un modelo sanitario innovador.

viernes, 5 de septiembre de 2014

Baby Lean

Lean se está aplicando a muchos sectores distintos, y cada día, fruto de las necesidades de las organizaciones y su gestión, se van desarrollando nuevas áreas: lean healthcare, lean education, lean startup, etc. En entradas anteriores ya os comentamos que la filosofía del modelo es la misma para todos los sectores, basada en el Sistema de Producción de Toyota, pero lo que cambia es el cómo se aplica.

Hoy os quiero hablar de algo muy distinto, de una forma de usar Lean en nuestro entorno familiar: de mi experiencia personal aplicando Lean en el cuidado de mi hijo recién nacido. Es lo que hemos bautizado como “BABY LEAN”. Los que seáis padres sabréis que la llegada de un bebé hace que todo nuestro mundo cambie; desaparecen las rutinas establecidas hasta el momento para pasar a vivir en un caos donde los horarios los marcan los biberones, las papillas, los pañales y los pequeños ratos de descanso (siempre a demanda del niño, por supuesto).

Los que me conocéis sabéis que soy organizada y metódica, y que intento aplicar Lean siempre que puedo. La llegada de Marc ha hecho que, en ocasiones sin pensarlo y en ocasiones por necesidad y supervivencia, haya ido implantando en mi casa distintos conceptos, técnicas y herramientas del modelo Lean.

El primer problema con el que nos encontramos los futuros papás es empezar a familiarizarnos con un nuevo vocabulario para intentar hacernos una idea de lo que tenemos que comprar a nuestro bebé. Por ejemplo, en cuanto a la ropa tenemos: bodies (¡los hay hasta de 6 tipos!: cruzado por delante, con cuello americano, con cuello alto, abotonado en el hombro, de tirantes, con cuello de polo…), ranitas, peleles, polainas, camisetas, camisetas batistas, manoplas, calcetines, gorros, etc. Pero pensando que el niño se viste, come, requiere una higiene y baño, sale de paseo, juega… imaginaos la de cosas que necesitan. Yo opté por hacerme una lista VISUAL, a modo de checklist, con imágenes, para saber que necesitábamos y que teníamos.
Os pongo algún ejemplo.

Una vez las compras se habían iniciado, el siguiente paso (porque la verdad, hay que reconocerlo, hace mucha ilusión) era empezar con la habitación del bebé. Aquí el tema es tan fácil o tan difícil como lo queramos hacer. Un recién nacido necesita poco mueble pero a los padres nos gusta montarle una habitación completa: con cuna, cambiador, armario, estanterías, espacios para los juguetes…. En este caso, lo mejor, es utilizar lo que se conoce como 3P (Production Preparation Process) y que nos ayudará a diseñar un espacio físico sin objetos innecesarios, que sea flexible y transitable.
En mi caso, hicimos distintos planteamientos donde ubicamos la cuna, la mecedora, un cambiador (que al final no hemos usado) y un armario. Nuestra idea era crear un espacio especialmente pensado para que el niño juegue, y que pueda ir adaptándose al crecimiento. Por ello, en la medida de lo posible, los muebles tenían que facilitarlo. Por ejemplo, la minicuna se convierte en un banquito que luego podrá usar para leer, dejar juguetes, etc.


Y entre preparativos llegó la fecha esperada. Ya teníamos a nuestro bebé entre nosotros y había llegado el momento de cambiarle el pañal. ¿Habéis pensado alguna vez cuanto tiempo le dedicamos al cambio del pañal a lo largo de la vida de nuestro hijo? ¡Mucho! ¿Y os imagináis que pudiéramos cambiar el pañal como en el video siguiente?



Evidentemente esto es imposible, aunque representa muy bien la aplicación que han hecho del SMED (cambio rápido de formato) en la Fórmula 1. En casa sólo hay una persona para cambiar al niño pero sí que es verdad que tener todo el material preparado de antemano, ubicado en un lugar cómodo y al alcance, y tener muy claro la secuencia de actividades que se pueden hacer “con el pañal puesto” y “sin el pañal puesto” ayuda a que el cambio de pañal sea un éxito. Os garantizo que minimiza mucho el riesgo de que vuestro hijo se haga pipí y os alcance.

La primera semana en casa fue de adaptación a todos los cambios hasta que llegamos a una situación donde conseguimos equilibrar el trabajo entre papá y mamá lo mejor que pudimos. En muchas ocasiones era el pequeño Marc quien nos pedía un proceso en flujo continuo y de asignación de tareas para responder a su demanda. El ejemplo más claro era (y sigue siendo) la rutina del baño-cena-a dormir. En el momento en que decidimos que ha llegado la hora del baño, entre el papá y la mamá nos repartimos las tareas para que el proceso no pare:



Un tema crítico, y que debemos tener muy controlado para que el flujo anterior, y muchos funcionen correctamente es el aprovisionamiento de materiales. En nuestro caso, lo crítico es la leche y los pañales. Tanto en un caso como en el otro, hemos montado un Kanban que nos asegura unas existencias mínimas y una compra en función del consumo real.

Y así van pasando las semanas, el bebé va creciendo y la ropa se le queda pequeña. Ha llegado el momento de aplicar un 5S
  1. SEPARAR aquella ropa que aún puede vestir de aquella que ha quedado pequeña. La que ya no le sirve, debemos decidir cuál guardaremos y cual desecharemos. 
  2. ORDENAR y ubicar la ropa en el armario, dejando en las zonas de más fácil acceso aquello que vayamos a usar más frecuentemente en las próximas semanas.
  3. LIMPIAR de elementos que entorpezcan. 
  4. ESTANDARIZAR cada uno de los espacios del armario y la cómoda. Si además marcamos y etiquetamos espacios, facilitamos que los niños, cuando sean más mayores, guarden y organicen ellos mismos su ropa. 
  5. MANTENER gracias a seguir una disciplina y a volver, de forma periódica, a aplicar las primeras “S”.
La idea que tengo es algo así:



Y ahora que Marc ha cumplido el medio año estamos inmersos en una época de cambios continuos. Hemos empezado con la alimentación complementaria en su dieta, es decir, las papillas. Y para vencer el rechazo que manifiestan algunos niños hacia los alimentos desconocidos (es la resistencia al cambio), le hemos implicado de forma activa en la introducción de estos cambios, ofreciéndole trozos de frutas que él solito devora, y animándole a coger la cuchara de las papillas. Se pone perdido pero disfruta a lo grande. Ha sido todo un acierto.

Y esta está siendo nuestra experiencia con el “BABY LEAN”. Os animo a que penséis y compartamos otras situaciones de la vida cotidiana donde estáis (o podrías estar) aplicando Lean. ¿En la compra? ¿En la organización de la despensa? ¿En la reparación de una bici? Etc.

Emma Giralt

miércoles, 16 de julio de 2014

Infografía. 7 pasos para implementar Lean



Implementar Lean no es simplemente gestionar o mejorar procesos, sino que requiere un nuevo enfoque de la mejora y un cambio de pensamiento en toda la organización. Pero para conseguir esta nueva cultura (basada en ideas como la eliminación sistemática del MUDA, la estandarización, las personas y la mejora continua), debemos seguir un orden en la aplicación de todas ideas que están detrás del pensamiento Lean.
Y como nos gusta predicar con el ejemplo, hemos querido explicároslo a través de un esquema muy visual y sencillo: nuestra infografía de los 7 pasos para implementar Lean.
  1. Definir el valor de cada producto
    El valor es aquello que satisface las necesidades del cliente final. Lo relacionamos con aquellas actividades que transforman durante el proceso, aunque no todas ellas aportan valor. Como dice Henry Royce: “Todo el tiempo que se está trabajando con el producto se añade a su coste, pero no necesariamente a su valor”.
    Nuestra experiencia nos dice que no siempre es sencillo definir el valor y es por ello que debemos dedicar un primer momento a investigar y acordar el valor de cada producto.
  2. Identificar el flujo de valor del proceso
    Una vez definido el valor, se debe analizar el flujo de valor del proceso; es decir, entender cuándo, cómo y porqué se genera el valor.
    El flujo de valor se define para un producto específico (o familia de productos), y comprende todas las actividades de planificación y producción por las que pasa dicho producto hasta llegar al cliente. 
  3. Eliminar el Muda
    Ahora que tenemos claros los flujos de creación del valor, tenemos que centrarnos en eliminar de forma sistemática el desperdicio (MUDA), o sea, cualquier actividad que consume recursos y no aporta valor para el cliente final. 
  4. Hacer fluir el valor sin interrupciones
    Una vez eliminado el “MUDA” es más fácil lograr que las actividades de trabajo ocurran de forma continuada, sin interrupciones. Este será nuestro siguiente objetivo, conseguir un flujo de trabajo continuo.
    Para ello, hay que abandonar el enfoque tradicional de trabajo en grandes lotes y enfocarse en trabajar unidad a unidad para poder ajustarnos a la demanda de forma más flexible. 
  5. Dejar que el cliente tire del valor
    Hemos conseguido un cauce de agua continuo pero es el momento de regular el caudal. Este caudal deberá aumentar o disminuir según la demanda del cliente. Para ello, mejoraremos los procesos para ser capaces de diseñar y producir lo que el cliente desea en un preciso momento. 
  6. Equilibrar el trabajo
    Para seguir avanzando, deberemos distribuir el trabajo de manera homogénea y equilibrar las distintas fases del proceso. 
  7. Mejorar continuamente
    Y por último, no debemos olvidar que la mejora es un camino sin final y que es necesario mejorar continuamente el sistema para seguir eliminando los despilfarros y creando procesos brillantes (que se adaptan a las necesidades del cliente y con cero errores).
Para conseguir una organización Lean hay que seguir cada paso de los descritos anteriormente, y utilizar este camino para desarrollar las capacidades de las personas e involucrarlas en el pensamiento Lean.

Tiziana Ingrande y Emma Giralt

martes, 8 de julio de 2014

5 tópicos sobre Lean process improvements


A pesar de los beneficios que aporta la implantación del modelo Lean en una organización, hay algunos tópicos que están todavía muy arraigados en el pensamiento común y difíciles de erradicar. En este artículo del Austin Business Journal se enumeran 5, los más significativos y comunes, que queremos compartir con vosotros.


  1. Lean = despidos
    Las personas son el recurso más importante de una organización
    . Sin las personas no existe posibilidad de desarrollo. La eficiencia o la productividad conseguida con la implantación del modelo Lean ha de servir para que las personas tengan más tiempo para hacer el trabajo MEJOR y, para dedicar un rato de su jornada a la mejora de los procesos y los entornos de trabajo.
    Implantar el modelo Lean implica un cambio de cultura de la organización y es un cambio directamente vinculado a las personas porque son las que facilitan el camino hacia la mejora y hacen que esta ocurra.
  2. Lean funciona solo para la producción
    Los principios Lean se han aplicado en muchas empresas y en todos los sectores, desde la producción, hasta las oficinas y la sanidad. Esta capacidad de adaptación se debe al hecho de que como los productos, también los servicios pasan por un “proceso” susceptible de mejora, para agilizar el flujo y aumentar el nivel de servicio hacia el cliente.
    La filosofía Lean conlleva la aplicación de un modelo de gestión que, con la ayuda de diferentes herramientas y metodologías de mejora, pretende mejorar el sistema de trabajo, incrementando la eficiencia de las actividades desarrolladas.
    Fruto de la lucha contra este tópico, hemos desarrollado el modelo Lean Auren ®, que contempla los principios, la metodología y las herramientas para transformar cualquier tipología de empresa, trabajando de forma intensiva procesos de fabricación, logísticos, de oficinas, asistenciales, etc.
  3. Lean es caro de implementar y mantener
    La aplicación de los principios Lean no necesita grandes inversiones, ni en formación ni en herramientas. Las soluciones a implementar son sencillas y poco costosas.
    La gran ventaja de Lean es que no se trata de la compra de una nueva pieza para el equipo o tener unas instalaciones de última generación; se trata de desarrollar un enfoque mental diferente, que se centre en pequeñas acciones de mejora, sencillas y de bajo coste, que eliminen las tareas de no valor. Por lo tanto, no es caro y es adecuado para grandes y pequeñas empresas.
    A este tópico, deberíamos añadir que Lean obtiene resultados a muy corto plazo, lo que hace que el retorno de la pequeña inversión realizada, sea casi inmediata.
  4. Lean añade estrés a los trabajadores
    La aplicación de la metodología Lean conlleva un enfoque a la acción, a través de la asignación de un nuevo rol al personal operativo, y esto, en la mayor parte de los casos, no resulta fácil. Hay siempre una cierta resistencia al cambio.
    Cualquier cambio es estresante, y cuando la dirección impone una nueva manera de hacer las cosas, los trabajadores en general son escépticos.
    Pero la realidad es que en el modelo Lean, puesto que son los trabajadores los que mejor conocen los procesos y sus problemas, se les invita a que sean ellos los que lleven a cabo la mejora; desde su Gemba (lugar de trabajo), donde pueden aportar y probar las soluciones de forma práctica.
    En un sistema Lean las personas tienen un papel activo en la toma de decisiones. Y no sólo eso, también están involucradas en la definición de los objetivos y en la medición de los resultados.
    Y como complemento a lo escrito en el artículo, invitaros a la siguiente reflexión: ¿no preferiríais trabajar en un entorno sin tareas innecesarias que en un proceso donde se dedica más del 50% del tiempo a acciones de poco valor para el cliente? Lean permite aumentar la productividad sin aumentar la presión sobre el personal.
  5. Lean es solo la última moda
    Lean no es una moda. Toyota ha construido su trabajo sobre estos principios.
    Mediante la aplicación de este sistema de producción, Taiichi Ohno consiguió que tras la crisis del petróleo de los años 70, la recuperación de Toyota fuese más rápida y menos dolorosa que para el resto de la industria del automóvil. En los años 80 y ante la superioridad evidente del citado sistema, algunas empresas de Japón, Norteamérica y Europa apostaron por iniciar su aplicación a sus sistemas productivos.
    Y sus beneficios son tangibles en cualquier sector tanto en reducción de costes así como en mejora de tiempos de entrega y atención al cliente.

Tiziana Ingrande y Emma Giralt

martes, 1 de julio de 2014

La Calidad es una carrera sin fin

Esta semana queremos compartir con vosotros un video de animación que explica muy bien la importancia de la calidad en una organización junto al cambio de gestión empresarial y la mejora continua.

El video muestra como el modelo de gestión tradicional de un negocio estaba basado solamente en la producción para cumplir la demanda, sin dar importancia a la calidad del producto final. Además, este tipo de organización no solía permitir que sus trabajadores aportaran ideas y conocimiento.

CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES TRADICIONALES:
  • Estilo de dirección burocrático y pesado
  • El éxito se define en términos de fiabilidad, programación y bajo coste
  • Toma de decisiones se centraliza en la Dirección 
  • Trabajo repetitivo
  • Los procedimientos gobiernan el trabajo de las personas 

RESULTADO:
  • Procesos ineficientes
  • Descontento de los trabajadores
  • Clientes insatisfechos
  • No se cuestionaba la calidad del producto
  • No se cuestionaba los métodos de trabajo ni los procesos
  • Sólo se mejoraba ante un problema
  • Poca flexibilidad para adaptarse al cambio

Debido a los cambios que sufrieron los mercados y a las tendencias de los consumidores, las organizaciones tuvieron que adaptarse e impulsar un cambio de paradigma. Algunas organizaciones vieron una oportunidad y aprendieron a medir y planificar, y a pensar y actuar como un equipo.

CARACTERÍSTICAS DE ESTAS NUEVAS ORGANIZACIONES:
  • Estilo de dirección orientado a resultados
  • El éxito se define en términos de cuota de mercado (precios competitivos y liderazgo)
  • Toma de decisiones basado en el empoderamiento
  • Trabajo en equipo y participativo
  • Los empleados son competitivos, formados y orientados a resultados

RESULTADO:
  • Procesos eficientes
  • Trabajo satisfactorio y trabajadores comprometidos con la organización
  • Un fuerte compromiso con el cambio y la innovación
  • Clientes satisfechos
  • Se cuestiona continuamente la calidad del producto: ofrecer mejores servicios y/o productos
  • Se cuestiona continuamente los métodos de trabajo y los procesos: producir mejor y reducir costes
  • Enfoque preventivo
  • Flexibilidad para adaptarse a un entorno cambiante

Hoy en día, una organización que quiera ser competitiva, tiene que implantar un sistema de gestión orientado a la calidad, mejorando constantemente sus procesos y con la participación de todo el personal. Se trata de interiorizar que el proceso de cambio nunca termina y que, como dicen en el video, “la carrera es con uno mismo”. Se debe mejorar lo que ya es suficientemente bueno: el producto debe ser mejor, la organización más eficaz y la estrategia más competitiva.

Y como una evolución natural de todo esto aparece el KAIZEN. Kaizen es una palabra japonesa que significa mejorar (como acción, porque se busca el dinamismo en la mejora continua).Dentro del modelo Lean, donde el Kaizen es una piedra angular, el proceso de mejora continua adquiere un significado especial. Además de lo mencionado anteriormente, se busca la mejora intensiva de los procesos, con la eliminación del despilfarro (“Muda”) como objetivo final, a través de la estandarización, apostando por los trabajadores como pilar fundamental de la organización, e implicándolos desde el lugar de trabajo (“Gemba”) para la mejora continua.

Próximamente hablaremos a fondo de Edwards Deming, el impulsor de la Calidad Total y repasaremos los principios de esta filosofía.

("The Race Without a Finish Line". Copyright CRM Learning LP / CRM Films LP)

Tiziana Ingrande y Emma Giralt

lunes, 5 de mayo de 2014

Día mundial de la higiene de manos. "Una atención limpia es una atención más segura"

Mejorar las prácticas seguras de lavado de manos y la higiene de los objetos críticos (los que están en contacto con el paciente y/o el equipo asistencial) es fundamental para garantizar la seguridad del paciente y reducir el riesgo de infecciones.
En el Día mundial de la higiene de manos te proponemos la re-lectura de unas entradas en la que hablamos de la aplicación de las mejoras Lean para evitar riesgos y mejorar la atención sanitaria.

Es necesario crear una cultura del riesgo cero. Nosotros apostamos por el modelo Lean, como filosofía innovadora que permite enfocar la gestión del riesgo hacia lo verdaderamente importante (el valor al cliente), y así conseguir reducir los errores y despilfarros de los procesos.

Artículo sobre 10 errores médicos impactantes publicado por John Bonifield y Elizabeth Cohen en la columna “Empowered Pacient” de la CNN. En él se comentan algunas de las causas más frecuentes de errores en el proceso asistencial y se proponen soluciones.

Las listas de verificación son una herramienta del sistema Lean que se está utilizando en todos los ámbitos (fabricación, logística, servicios, sanidad…) junto a otras herramientas (instrucciones visuales, 5S, Poka Yoke…) y que nos ayudan a prevenir errores y a mejorar nuestros procesos.

Artículo publicado en ASECMA (Asociación Española de Cirugía Mayor Ambulatoria) sobre un estudio realizado en dos Hospitales de Barcelona donde se demuestra el enorme potencial de mejora que existe cuando aplicamos el sistema Lean en un proceso de cirugía mayor ambulatoria (CMA).