jueves, 18 de diciembre de 2014

Felices fiestas

Querido lector, te deseamos FELIZ NAVIDAD y te trasladamos nuestros mejores deseos para el NUEVO AÑO. 

Estas fiestas queremos regalarte un calendario del 2015 que viene ilustrado con unos pequeños consejos Lean para organizarte el trabajo del día a día, y que pueden ayudarte a conseguir grandes resultados.

Feliz navidad y prospero año

martes, 9 de diciembre de 2014

Nelson Mandela y el aprendizaje

"Como todos los niños Xhosa, aprendí fundamentalmente mediante la observación. Se suponía que debíamos aprender mediante la imitación y la emulación, no con preguntas. Cuando comencé a visitar las casas de los blancos, a menudo estaba atónito de la cantidad de preguntas que los niños hacían a sus padres, y del deseo irrefrenable de sus padres en contestar. En mi casa las preguntas se consideraban un incordio; los adultos enseñaban como les parecía oportuno."
{Mandela, Nelson (1995). "Long Walk to Freedom: The Autobiography of Nelson Mandela". Little Brown & Co.}

Hace algunos días fue el aniversario de la muerte de Nelson Mandela y el bombardeo de las películas y programas en televisión me hizo recordar ese libro que compré en mi primer viaje a Japón. No lo hice porque me atrajese el personaje o el tema, sino porque era uno de los pocos libros en inglés en la librería en la que paré. Sin embargo, como tantas veces parece que la casualidad hizo que comprase el libro adecuado.

Unos días antes, o después, después de visitar una línea de Hitachi estábamos reunidos en una sala con los directivos de la planta. Éramos un grupo numeroso liderado por sensei Nakao. Entonces se produjo una conversación que más o menos fue así.
Uno de los participantes en el tour, directivo en una empresa fabricante de herramientas en los Estados Unidos, dijo:
Directivo: "Estoy impresionado por lo que hemos visto en la planta y me gustaría saber cuáles son los criterios para la decisión de la inversión en sus prensas."
Director de Hitachi: "Gracias, nosotros..."
Sensei Nakao: "¡Esta pregunta no es válida! ¿Cómo va a poder responder si no sabe nada de usted ni de su negocio? Por favor, de la información para que pueda responder."
Directivo: "Disculpe, soy Mr. Xxx director de producción de Herramientas ACME. Fabricamos todo tipo de herramientas de mano para el mercado doméstico y también para el profesional. Recientemente hemos planteado una inversión para prensas en el departamento de xxx y me gustaría conocer cómo decidieron ustedes la inversión en sus prensas."
Directivo de Hitachi: "Gracias. Nosotros..."
Sensei Nakao: "Para poder aprender lo primero que hay que saber es preguntar y su pregunta es incompleta, no da la información para que se pueda contestar. Si no se da esta información es imposible dar una buena respuesta."
A estas alturas el Director de Hitachi sonreía abiertamente. Era evidente que había vivido esta situación antes.
Entonces el Directivo comenzó a explicar su negocio, con datos. Sensei Nakao le dejó hablar un par de minutos e interrumpió nuevamente:
"Ahora lo entiendo. Usted lo que quiere es que le resuelvan su problema. Usted no quiere aprender, sino una solución. Este es un viaje para aprender y con estas preguntas no lo harán. Los directivos de Hitachi no van a contestarle, no sería bueno para usted. Haga las preguntas adecuadas durante el viaje y descubrirá la respuesta. No hay más preguntas ya que no son capaces de hacer buenas preguntas que les permitan aprender."
Y nos dejó a todos sin respuestas.

Cuando leí el libro de Nelson Mandela, me di cuenta de que este sistema de aprender preguntando no es Japonés, ni siquiera de los Xhosa. Ni probablemente su precursor en Europa fue Sócrates... Es la forma como aprendemos. Todos pasamos en nuestra niñez esa fase en la que bombardeamos a nuestros mayores con preguntas. Lo malo es que al tercer "por qué" contestamos diciendo "porque lo dice papá".

Es muy difícil hacerlo, pero cuánto mejor nos iría si contestásemos a nuestros hijos, si dejásemos que en nuestra organización la equivocación fuese verdaderamente un mecanismo de aprendizaje, y no un factor más en la evaluación del desempeño...

Ignacio Tornos

miércoles, 3 de diciembre de 2014

Genchi Genbutsu. Ve y observa por ti mismo

Genchi Genbutsu es una expresión japonesa que significa "ir y ver in situ" (ir a la fuente, observar e entender) y es uno de los pilares de la filosofía de Toyota.
Se refiere al hecho de que cualquier información sobre un proceso se tiene que basar en la observación directa del mismo proceso.

El Genchi Genbutsu se relaciona con la práctica del Gemba, el lugar donde ocurren las cosas. Genchi Genbutsu implica ir al Gemba, observar el proceso, entender la manera como se está desarrollando el trabajo, hacer preguntas, aprender, consensuar y detectar cualquier oportunidad de mejora.
Asimismo, ayuda a construir y fortalecer las relaciones entre directivos y trabajadores.


Hay cinco reglas de oro para la gerencia en la gestión Gemba:
  • Cuando surja un problema, primero, ve al Gemba (lugar de trabajo). 
  • Verifica los objetos más importantes (toca, escucha, siente, mira, huele, …). 
  • Toma, en el lugar de los hechos, las primeras contramedidas y las acciones correctivas necesarias.
  • Encuentra la causa raíz (combinando RCA y PDCA). 
  • Estandariza para prevenir que vuelva a suceder.

Genchi Genbutsu se puede explicar como un árbol. Debemos pensar en el árbol como un problema. Si le cortamos las ramas, éstas volverán a crecer. Si comprobamos como funciona realmente la vida de un árbol, si vamos al fondo del asunto, a las raíces, acabaremos finalmente con el problema. Debemos ver el origen de los problemas para poder encontrar soluciones definitivas.
Cada teoría tiene que ser respaldada por el conocimiento de la situación real. Esta es una de las características que distinguen la filosofía de trabajo de Toyota: no dar nada por supuesto y saber de lo que se está hablando, porque viene del conocimiento de primera mano.
Lo que el modelo Toyota exige es que tanto empleados como directivos conozcan los procesos de trabajo de su propia organización para tener así la capacidad de valorarlos críticamente y analizar lo que está sucediendo. Además, tienen que saber cómo encontrar las causas raíces de los problemas que observan y poderlas comunicar.

Se narra que el modelo Sienna de Toyota del 2004 fue el resultado de un Genchi Genbutsu.
El director del proyecto, Yuji Yokoya, decidió conducir el modelo anterior del Sienna por Estados Unidos, Canadá y México (principales consumidores de mini caravanas) para encontrar las debilidades y mejorar sus prestaciones. A partir de sus observaciones, el ingeniero fue capaz de detectar las necesidades de los consumidores norteamericanos de mini caravanas.
Por ejemplo, aprendió que los dos tercios de la parte trasera del vehículo lo ocupaban los niños y que debían introducir elementos de confort fundamentales para un viaje familiar por carretera (más habitual en EEUU que en Japón).
Los resultados fueron impresionante y las ventas del Sienna aumentaron de forma espectacular respeto al modelo anterior.

El Genchi Genbutsu tiene que ser practicado en todos los niveles de la organización y tiene que ser un hábito, una práctica diaria, una forma de trabajar. Es una manera de obtener los “hechos”; aquí está la diferencia entre los datos y los hechos. Mientras los datos se pueden obtener cómodamente desde nuestro propio escritorio, para comprobar los hechos hay que bajar al lugar de trabajo, ir a la fuente.

Tiziana Ingrande

viernes, 28 de noviembre de 2014

Un Poka Yoke muy antiguo

Hace algunos fines de semana fui con un grupo de amigos a pasar un fin de semana en el Hostería Cuca la Vaina, en Castrillo de los Polvazares, cerca de Astorga y en plena Maragatería, en la provincia de León. (Muy recomendable el pueblo y la Hostería).

La comarca es según dicen de suelo árido, por lo que los habitantes tuvieron que buscarse la vida con el comercio y el trasporte, entre Galicia y Madrid. Esta comarca alcanzó su esplendor en el siglo XIX hasta que la llegada del ferrocarril hizo que el negocio de los arrieros (trasporte en carros) desapareciera.

Al visitar Castrillo, me llamó la atención que casi en cada esquina había una piedra apoyada. Pregunté a Miguel (el dueño de la Hostería al que merece la pena escuchar en sus recomendaciones e historias) y me contó que era un mecanismo para que las ruedas de los carros no golpearan las esquinas. La construcción en la Maragatería es de mampostería de pizarra y en muchos casos seca, por lo que al ceñirse los carros a la esquina podían golpear el muro con el buje y romperlo (en los carros, el buje sobresale 15 o 20 cm. de la rueda por lo que si el arriero no calculaba bien, era fácil golpear la esquina).
Varios golpes en una esquina podrían hacer que el muro cayese. Supongo que después de muchos enfados, alguien tuvo la idea de poner una piedra inclinada de forma que si un carro se acercaba mucho, antes de que el buje golpease, la rueda se subía por la piedra y separaba el carro del muro protegiéndolo… La piedra debía ser siempre más baja que el buje para no golpearlo. Es sin duda un ejemplo de Poka Yoke (mecanismo a prueba de fallo) sólo que varios cientos de años antes de que Shigeo Shingo lo hiciese famoso.

Para los que no lo conozcan, el Poka Yoke es un mecanismo sencillo que asegura que no se cometerá un error, que no se producirá un defecto. Estos mecanismos son un elemento fundamental del sistema de producción de Toyota, el sistema a Lean.

Este “Poka Yoke maragato” seguro que no fue fruto de la aplicación de una metodología de análisis, sino del ensayo y error de personas normales que se enfrentaban a un problema grave para ellos. La creatividad seguro que jugó un papel importante en su diseño. En el mundo en el que vivimos, es muy probable que no podamos confiar sólo en la creatividad de unos pocos, o dedicar mucho tiempo a desarrollar soluciones. Ambos son bienes escasos en nuestras organizaciones. Así que realmente la única oportunidad que tenemos es aplicar un método que nos permita analizar el problema y conseguir resultados rápidos. Este método existe, pero tendrá que ser objeto de otra entrada en el blog.

Es posible que más de algún lector lo haya visto en otros pueblos o que lo conozca desde hace años. Para mí fue una novedad. Para terminar, dos reflexiones:
  1. Si vais por León, parad en Castrillo y si es posible alojaros en la Hostería. Dejad que Miguel os de una charla sobre la Maragatería, sus conocimientos y su fino sentido del humor merecen la pena. 
  2. No dejéis de preguntaros “por qué” ante lo que os rodea. A menudo encontraréis respuestas sorprendentes. A menudo, no. Como la razón por la que en Castrillo de Polvazares y otros pueblos del entorno hay un botijo en la cúspide de los tejados… ¿alguien lo sabe?


PS.- El origen de TOYOTA está en la familia Toyoda y el negocio de fabricación de telares que tenían desde el siglo XIX. La leyenda dice que un mecanismo poka yoke en un diseño de un telar consiguió los fondos para la fabricación de camiones y más tarde coches. Cerca de Castrillo, en Val de San Lorenzo hay un museo textil con varios telares mediante los cuales se explica el proceso de fabricación de mantas. Hay una aplicación muy ingeniosa de los cardos… Merece la pena visitarlo.

Ignacio Tornos

lunes, 24 de noviembre de 2014

Tren o avión, una cuestión de valor

La semana pasada EXPANSIÓN publicó una noticia sobre la diferencia de precio para viajar entre Madrid y Barcelona. Como viajo habitualmente, me parece interesante una visión LEAN del asunto.

Del artículo de EXPANSIÓN:


De acuerdo con el artículo, parece que la mejor opción es el AVE, al menos desde el punto de vista de precio, pero creo que es interesante el darle una visión en la que contemplemos todo el flujo de valor…
Vivo en un pueblo al noroeste de Madrid en la A6, a unos 40 km y pondré mi caso como ejemplo.




(En la terminología Lean el VALOR es todo aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar. Una actividad es de valor cuando se está haciendo algo para el cliente por lo que él está dispuesto a pagar, como por ejemplo: preparar una presentación, un informe de diagnóstico, etc.)

Si analizo el tiempo que tardo comparando los transportes en AVE y en Avión, el resultado es favorable al avión:



Así que el avión me ofrece un viaje más rápido (un 17%) pero a un coste más elevado (entre un 14,5% y un 19,9%). Por tanto, en este momento, la clave es la decisión de qué es más importante para mi, coste o tiempo. Podríamos lanzarnos ahora a una discusión sobre el coste de esos 46 minutos de más que supone el viaje en AVE, pero para mi, es la discusión equivocada. Si queremos de verdad analizar el proceso desde un punto de vista Lean, hay que introducir la idea de VALOR.

Cuando explico el concepto de valor (y por tanto el de MUDA – Desperdicio) siempre digo lo mismo. Aquí hay que ser “integrista”. Las actividades, los tiempos, son MUDA o VALOR. Pero no hay término medio. Y el que decide es el CLIENTE. La pregunta clave a hacer a nuestro cliente es: “¿Estaría dispuesto a pagar un euro más por que yo viaje durante más tiempo?” No tengo ninguna duda de que todos mis clientes dirían que ni un euro más. El transporte, es MUDA. Será un MUDA necesario (yo vivo en Madrid y tengo clientes por toda España) pero MUDA.

¿Cómo puedo aumentar el tiempo de valor en este proceso? Si analizamos los tiempos de proceso, en el caso del avión, como mucho podría añadir el valor en una parte de la espera hasta el despegue. (Dado mi tamaño y la reducción de los espacios en los asientos de los aviones, no puedo trabajar mientras estoy en la cabina aunque ahora se permitan utilizar aparatos electrónicos). En el avión, sólo me queda la posibilidad de descansar. ¿Estaría dispuesto mi cliente a pagar más por que yo descanse más? Lo dudo.

¿Y en el tren? Yo podría aprovechar el tiempo en el Cercanías, una gran parte de la espera en la estación, y el viaje en AVE para trabajar. ¿Estaría dispuesto mi cliente a pagar más por que yo trabaje para el cerca de 200 minutos más? Probablemente si.

Desde el punto de vista del valor, podría hacer Kaizen y el resultado sería:



La “foto” cambia radicalmente. En un viaje en avión, como mucho podría alcanzar un 6,7% de valor, mientras en el tren podría llegar al 70,3%. La perspectiva del VALOR hace que el viaje en AVE sea mucho mejor que el viaje en avión. Gana Renfe.

Alguien puede pensar que no he sido justo ya que los retrasos harán que los tiempos de espera en la puerta de embarque sean mayores y por lo tanto se puede aumentar el tiempo de valor añadido. Genial, pero no olvidemos que esto como mínimo hace perder la ventaja competitiva del avión sobre el tren, el tiempo de viaje.

En fin, en mi caso prefiero el tren al avión salvo que tenga una presión importante en la hora de llegada. Cada uno tendrá que hacerse su análisis.

Ignacio Tornos

jueves, 20 de noviembre de 2014

¡Ya tenemos ganador de nuestro sorteo!

Ha llegado el momento de desvelar el ganador de nuestro sorteo, pero antes queríamos agradecer el interés mostrado por todos los participantes.

La afortunada es:
Anna Bosque
(Espai d'Associacions Hospital Sant Joan de Déu)

Nuestra ganadora se beneficiará de una sesión gratuita de uno de nuestros juegos de simulación Lean. Podrá elegir el tipo de sesión que más se adapte a su sector.


Con estas simulaciones, desarrolladas por el equipo de Lean Auren, transmitimos la filosofía del sistema Lean, ponemos en práctica los conceptos y herramientas principales, y demostramos el impacto de su aplicación en el coste, la eficiencia, la flexibilidad y los tiempos de proceso.

El objetivo principal del juego es haceros entender, de forma práctica y dinámica:
  • La filosofía del modelo Lean y, cómo podéis mejorar vuestra vida profesional y personal si aplicáis Lean. 
  • Qué beneficios aporta Lean a los procesos de trabajo y a la organización. 
  • La hoja de ruta de un proyecto de mejora con un enfoque Lean y qué se necesita de cada participante. 
  • La sistemática de implantación y la forma de aplicar los conceptos Lean en un entorno concreto de trabajo. 
  • La aplicación de las principales herramientas Lean.

¡Enhorabuena, Anna! Ve pensando que 10 personas quieres que disfruten contigo de la sesión. Esperamos que os divirtáis y aprendáis sobre Lean.
De nuevo, ¡gracias a todos por participar!

El equipo de Lean Auren


El sorteo ha sido realizado a través de Random Picker

viernes, 31 de octubre de 2014

Shigeo Shingo. Una revolución en los métodos productivos


"El desperdicio más peligroso es aquel que no reconocemos" 

ShigeoShingo




Hoy conocemos un poco más a fondo uno de los maestros de la Calidad Total, uno de aquellos gracias a los cuales la calidad puede ser considerada como una filosofía de gestión.

Shigeo Shingo es quizá el menos conocido de los gurús de la calidad japonesa en América y Europa. No obstante, su impacto en la industria japonesa ha sido bastante grande.
Shingo nació en Japón en 1909. Estudió en la Escuela Técnica Superior, en Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como "Organización Científica del Trabajo".
En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y comenzó a trabajar en Taipéi Railway Factory, donde tuvo la posibilidad de observar las operaciones de los trabajadores y a estudiar las mejoras que se podían aportar.
En 1955 se le comisionó la dirección de una serie de tecnología de producción, por lo cual fue encargado de las áreas de Capacitación e Ingeniería Industrial en Toyota Motor Company, para formar a colaboradores y proveedores de 100 compañías.
Ahí conoció a Taiichi Ohno, el director de Toyota, y juntos desarrollaron una serie de innovaciones en el campo de la administración de la producción, a las cuales llamaron “el sistema de producción de Toyota”.
Japón ya no sólo exportaba automóviles y transistores, se había convertido en un modelo de referencia en técnicas de gestión.

Entre las varias aportaciones de Shingo a los diseños de los nuevos métodos de producción, se le atribuyen dos técnicas que aplicamos en Lean:

POKA YOKE
También conocido como sistema a prueba de errores.
La idea básica es frenar el proceso de producción cuando ocurre algún defecto, definir la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir. Una parte clave de este procedimiento es que se emplea la inspección fuente como parte activa de la producción para identificar los errores antes de que se conviertan en defectos. Esto ocurre en cada etapa del proceso mediante el control de las fuentes de error potenciales. Así, los defectos se detectan y se corrigen en la fuente.
En su discurso Shingo subrayaba que los trabajadores, siendo seres humanos, en ciertas ocasiones incurren en olvidos, así que convendrá incluir un dispositivo visual de alerta, Poka Yoke, que los señale para prevenir la ocurrencia de errores.

SMED
Es el acrónimo de Single Minute Exchange of Die, que en español significa “cambio de matriz en menos de 10 minutos”, es la técnica que ha ayudado a las empresas a reducir drásticamente los tiempos necesario para preparar las máquinas y las herramientas en el cambio de producto a fabricar, para adecuarse a la demanda del cliente sin necesidad de generar stocks.
El SMED nació en 1950 cuando Shingo dirigía un estudio de mejora de eficacia para Toyo Kogyo (Mazda), con el cual pretendía eliminar los grandes cuellos de botella provocados por las prensas de moldeado de carrocerías.
La necesidad de aplicar el SMED surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de producto y los lotes de fabricación deben ser menores; en este caso para mantener un nivel adecuado de competitividad, o se disminuye el tiempo de cambio o se siguen haciendo lotes grandes y se aumenta el tamaño de los almacenes de producto terminado, con el consiguiente incremento de costes.
Con la técnica SMED se puede conseguir mayor flexibilidad, mejora en el tiempo de respuesta, reducción del stock, aumento del tiempo efectivo de producción y reducción de los costes.

En el 1988 se instituyó el Shingo Prize para promover los conceptos de Lean Manufacturing y para reconocer a las compañías que se esfuerzan para alcanzar un nivel de manufactura de clase mundial.
Hoy el Shingo Prize es considerado como uno de los principales programas de reconocimiento y premiación a la manufactura. El Business Week al Shingo Prize lo define como “el premio Nobel de la manufactura”.
Shingo muere el 14 de noviembre de 1990, a sus 81 años.

Tiziana Ingrande