jueves, 19 de marzo de 2015

6. GEMBA WALK. Mira, escucha, pregunta y aprenderás

Dejamos pasar el 5º propósito que publicaremos en unos días y esta vez nos concentramos en otra forma de descubrir el MUDA.

Una de las principales actividades Lean a introducir en nuestro trabajo diario es el paseo por el Gemba, una actitud a asumir para conocer más a fondo el lugar de la acción, donde se lleva a cabo el trabajo. Es ahí donde desde la observación directa se pueden plantear soluciones e ideas de mejora.

La palabra Gemba es un término japonés que significa “lugar de trabajo, el lugar real donde ocurren las cosas”, y cuando decimos que vamos al Gemba (Gemba Walk) indicamos la acción de ir a observar el proceso, entender la manera como se está desarrollando el trabajo, hacer preguntas y aprender para mejorar de forma continua los procesos. Debemos hacerlo cada vez que nos enfrentemos a un problema, pero también como una rutina. A lo largo de los años hemos conocido muchos directores que empiezan su jornada con “el paseo” o celebran semanalmente una “reunión itinerante”.

La caminata por el Gemba es una parte fundamental de la filosofía Lean que tiene como objetivo principal conocer el proceso, observar y verificar lo que está ocurriendo; es algo que cada líder debería practicar periódicamente para impulsar una cultura de mejora continua.

El Gemba Walk es un concepto que fue desarrollado por Taiichi Ohno, Padre del Sistema de Producción de Toyota, que empleó mucho tiempo en la planta de producción observando lo que realmente estaba ocurriendo. Una de las muchas historias que se cuentan de él es que llevaba siempre un trozo de tiza en el bolsillo cuando hacía sus rondas por la fábrica y cuando encontraba un supervisor que no podía comprender porque su máquina funcionaba incorrectamente, dibujaba un círculo en el suelo y le hacía permanecer delante hasta que comprendía la causa raíz del problema. Mucha gente lo llama el Círculo de Ohno.
Su objetivo era enseñar a los trabajadores a observar directamente desde el lugar de trabajo (Genchi Genbutsu).

Un paseo por el Gemba tiene tres principios fundamentales:

Ir al “campo de batalla”
Bajar al Gemba, el lugar donde ocurren las cosas, para ver cómo funciona el proceso y averiguar que las condiciones son las adecuadas para que las cosas se hagan.

Hacer preguntas
Hablar con la gente, los que mejor conocen el proceso, y preguntar "¿qué estás haciendo?" "¿Por qué lo haces así?"…y más preguntas para entender lo que realmente está pasando. A través de esta curiosidad “casi infantil”, podemos llegar a la causa raíz, entender el proceso y buscar las soluciones. Como dicen también nuestros amigos de Osenseis: para investigar sobre un hecho o sobre un problema: preguntar por qué un montón de veces.

Mostrar respeto
Respetar las capacidades y los esfuerzos de las personas que realizan el trabajo y que crean valor dentro de la organización. Según Jim Womack, en su obra Gemba Walks, la mejor manera de mostrar respeto es incluir a los empleados y a los responsables de los procesos en las acciones de solución de problemas para que puedan tomar parte en la mejora de su propio trabajo. Así aumenta la implicación, la aceptación de la solución y la sostenibilidad de la solución.

Muchas veces cuando surgen problemas en las áreas de trabajo lo primero que solemos hacer es, reunirnos en una sala cómoda, proponer soluciones, preparar planes… y casi nunca nos tomamos la molestia de ir al lugar de trabajo y observar lo que está ocurriendo. Una observación adecuada es una fuente imprescindible de información que nos ayuda a entender lo que sucede, si las cosas siguen igual o si están cambiando. Tenemos que asumir la observación como un hábito a practicar de forma constante y sistemática.

Gemba Walk es una inmersión profunda en la organización. Nos permite identificar actividades y procesos que no agregan valor: identificar cuellos de botella, fuentes de desperdicio, deficiencias en los procesos y condiciones inseguras o inapropiadas. Nos ayuda a entender el trabajo, los procesos, las dinámicas y a identificar oportunidades.
Pero lo más importante es la relación que permite construir entre un líder y sus colaboradores, la posibilidad de conversar e involucrar a los trabajadores en la generación de ideas innovadoras y de mejora.

Taiichi Ohno decía refiriéndose a los directivos que cada año tenían que consumir dos pares de zapatos caminando por el Gemba.

Y por último la tarea para convertir esta actividad en un hábito tendrá dos partes:
  1. Ve al lugar dónde ocurren las cosas, el Gemba, y ponte en el círculo de Ohno (no hace falta que lo dibujes o muchos creerán que has perdido la razón). Dedica tiempo, muchos minutos, casi horas, a entender lo que está ocurriendo. Pregunta ”¿qué ocurre?” y “¿por qué?” tantas veces como sea necesario. Acércate a la gente e interésate por cómo trabajan y sus problemas. Mira, escucha, toca, utiliza todos los sentidos para comprender el Gemba. No salgas del círculo hasta haber comprendido con profundidad al menos un aspecto del Gemba que has visitado.
  2. Establece un plan de “paseos” por el Gemba. Estructura lo que mirarás cada paseo. Revisa indicadores. Define y persigue tareas. Y conviértelo en una rutina.

Tiziana Ingrande

viernes, 27 de febrero de 2015

4. Estandariza una tarea o actividad, te ayudará a ahorrar tiempo

Si hemos conseguido aplicar los 3 primeros propósitos: “cazar el MUDA”, “realizar pequeñas mejoras cada día y de forma continua”, y “aplicar un 5S en nuestro puesto de trabajo”, nos daremos cuenta que todas tienen algo en común, la estandarización como cuña para no volver al punto de partida.

Pues bien, hoy lo que os proponemos es estandarizar tareas con una doble finalidad. Por un lado, afianzar la mejora conseguida; y por otro, hacer más fácil nuestro día a día.

Y bien, ¿Qué es un estándar? La definición es muy simple:
“LA MEJOR MANERA, SEGÚN EL PROCESO Y LA TECNOLOGÍA ACTUALES, DE LLEVAR A CABO UNA ACTIVIDAD EN LAS MEJORES CONDICIONES DE: CALIDAD, SEGURIDAD, HIGIENE Y PRODUCTIVIDAD”.
Hasta aquí, nada nuevo. Al fin y al cabo, hay muchos sistemas de gestión que nos piden estandarizar.

Sin embargo la verdadera revolución de los estándares Lean se encuentra en las 4 claves siguientes: 
  • Un estándar Lean lo define quien trabaja con él. ¿Cuántas veces nos hemos encontrado estándares llenos de polvo porque nadie los usa? Puede pasar que ese documento fuera redactado por la Dirección, por técnicos de calidad, por informáticos, por proveedores…, en definitiva, por personas que no están en la trinchera.
    Esto puede hacer que el documento se redacte con vocabulario incomprensible o simplemente siguiendo un proceso imposible de implantar. Por eso, para que el estándar se entienda, se use, se interiorice y se mejore, no hay nada mejor que elaborarlo con el personal del área que debe aplicarlo. “Involúcrame y lo aprendo”  
  • Un estándar Lean se define desde el lugar de trabajo. Definir el estándar desde el lugar de trabajo, además de involucrar al personal, tiene dos ventajas más. Por un lado, que se tiene la oportunidad de probarlo y mejorarlo sistemáticamente hasta estar seguros que es la mejor forma de realizar las tareas. Y por otro, que permite usar formas alternativas al “documento word de infinitas hojas”, mucho más visuales y amigables.
    Aquí os dejo algunos ejemplos:


 


  • Un estándar Lean debe: 
      • Ser visual y sencillo
      • Marcar las actividades a realizar, con la velocidad correcta y sin defectos ni errores 
      • Contribuir a identificar de forma inmediata las desviaciones 
      • Asegurar la disciplina en el cumplimiento de los estándares 
      • Facilitar el control y la gestión del proceso
      Si os fijáis en los ejemplos anteriores, veréis que todos cumplen con estas características.
    • Un estándar Lean no está reñido con la creatividad; al contrario, debe crear un ambiente que fomente la creatividad para que se use la mente cuando realmente es necesario como, por ejemplo, en la resolución de problemas.
      Hace ya tiempo escribimos una entrada sobre la música y la estandarización que explicaba muy bien que estandarizar no es coartar la creatividad, sino dar herramientas para ser creativos cuando realmente es necesario. No tiene sentido inventar el proceso cada vez que repetimos una tarea (por ejemplo, en la petición de material de papelería o en el reporte de gastos). La creatividad es necesaria para resolver un problema con una idea brillante, y sólo puede aplicarse de una forma eficaz si existe un estándar. Ayer mismo leía una noticia sobre Ramón Campayo, que decía que ha batido el récord mundial de memorización con números binarios. Es capaz de memorizar ¡80 dígitos en 3 segundos!. En alguna de sus entrevistas afirmó que una de las claves es usar la memoria para aquello que realmente es importante, y que, por ejemplo, él sería incapaz de vivir sin agenda. Y cito sus palabras:
    “El hecho de tener que recordar innumerables gestiones, citas y un interminable número de acciones a realizar, se transforma en una importante preocupación en la vida: ¡Qué no se nos olvide nada!
    No hay nada más preocupante que la preocupación de estar preocupados por tener que recordar preocupaciones. Esto es algo así como la preocupación suprema. Nuestra mente subconsciente detesta hasta el extremo tener que recordar obligaciones, y también detesta vivir en preocupación por ello.
    Tener una agenda implica tener una sola preocupación: abrirla todos los días, leer lo que pone y actuar de acuerdo a ello. Una vez cerrada podemos desconectar sin preocuparnos, pues puntualmente nuestra amiga agenda nos recordará todas las obligaciones que nos hayamos impuesto, incluso aquellas en las que ya debamos ir tomando medidas, preocupaciones, o preparándolas en general, siempre que las hayamos anotado convenientemente.
    Una agenda es algo así como un ángel protector que te viene a decir: “Duerme tranquilo, que yo me ocupo de todo. Mañana te recordaré gustosamente lo que tienes que hacer. Ahora desconecta y descansa.”


    Hace años que nosotros también defendemos esto. Hemos probado distintas herramientas para estandarizar la gestión de tareas (las famosas listas de “To Do”): desde agendas en papel hasta aplicaciones en móvil. Lo importante, más allá de las herramientas que uses, es establecer un estándar “…abrirla todos los días, leer lo que pone y actuar de acuerdo a ello…” y cumplirlo. En caso de que no funcione, revisarlo y mejorarlo.

    ¿Os animáis a estandarizar la gestión de tareas? ¿Qué otras actividades o tareas, repetitivas o no, deberíamos estandarizar en nuestro día a día para funciona mejor?

    Emma Giralt

    viernes, 20 de febrero de 2015

    Crucigrama de las herramientas Lean

    ¿Quieres poner a prueba tu conocimiento sobre Lean?
    Realiza este crucigrama y descubre si conoces algunas de sus herramientas y técnicas de mejora.


    martes, 10 de febrero de 2015

    ¿Qué es en realidad "ser Lean"?

    La semana pasada pude ver el artículo que Clara Valverde escribió en eldiario.es titulado "Cadena de montaje en hospitales: Quieren profesionales/robots y pacientes/objetos". En el, se dice:

    "Como explica el crítico de Lean, Stuart D. Green de la Universidad de Reading, esta metodología que pretende ser una manera de aumentar la eficacia, es en realidad una aplicación directa de la ideología totalitaria neoliberal enfocada en la explotación de los trabajadores."

    No tengo la menor intención de entrar en polémica, pero si intentar dejar claro mi punto de vista sobre lo que es y lo que no es "Ser Lean". Y para ello voy a utilizar una experiencia personal de los últimos días.

    El caso:

    El pasado 27 de Enero mientras estaba trabajando en casa, tuve un dolor repentino y fuerte en la "boca del estómago". No era nada que me hubiera ocurrido antes y no tenía nada que ver con un cólico nefrítico de los que tengo sobrada experiencia.

    Al cabo de una media hora sin que remitiese salí con mi mujer hacia las Urgencias del centro de salud . Pero al cabo de un par de minutos en el coche, cambiamos la ruta para ir al hospital más cercano.

    Después de muy pocos minutos de espera me pasaron a triaje y de ahí a urgencias donde sólo 10 minutos más tarde me hacían un electro. Vuelta a la espera en unos bancos. WhatsApp es ideal en estos momentos para comunicar con mi mujer que me esperaba fuera. El dolor iba remitiendo y yo me aburría así que decidí mirar el electro (como soy ingeniero, soy incapaz de interpretar nada, pero al menos paso el rato). La sorpresa:


    El mensaje de "ECG ANOMALO" lo entiende hasta un ingeniero, el de "Infarto anterior,  antiguo" asusta a cualquiera. Pero como tengo fe ciega en el sistema sanitario, seguí sentado en el banco.

    Algunos minutos después, la doctora de urgencias me llama, pide una analítica y me dice que el ECG no tiene nada significativo y que me pedirá una analítica para descartar.

    Algo menos de dos horas después de entrar en Urgencias, y tras una nueva visita con la doctora, en la que revisó el ECG, placas y analítica me da un diagnóstico de "Posible cólico biliar" y dado que el dolor ha remitido, me remite a mi médico de atención primaria para continuar.

    El día siguiente tengo cita con mi médico, pero el está de baja y me ve otro médico del centro,  tras revisar toda la historia de Urgencias me pide una ecografía (que me haré en unos días) y me dice que tengo un problema cardilógico y que debo ir lo antes posible al especialista. Le pregunto si es algo grave y me contesta que eso no se sabe hasta que me vea el cardiólogo pero que ella iría lo antes posible. 

    Antes de salir del centro he pedido ya la cita para el cardiólogo, me la dan para el día 3 de Febrero.

    Al entrar en el cardiologo y ver el ECG de urgencias, me dice: "Este electro está mal hecho, lo vamos a repetir, pero usted no tiene nada". Repite el electro y su diagnóstico es: "ECG normal" después de una nota en las pruebas complementarias que dice "Se hace un ECG con las derivaciones puestas en su sitio".

    Hasta aquí el caso.

    En fin he pasado una semana con cierta angustia sin tener claro si tenía o no un problema cardiaco. He comprobado una vez más que el Sistema de Salud de Madrid funciona. Pero la realidad es que me sigo preguntando si todo esto tendría que haber ocurrido o no. Y es que sigo pensando que:

    1. La enfermera que me hizo el primer electro nunca sabrá que lo hizo mal y por qué, por lo que posiblemente siga cometiendo el mismo fallo.
    2. Que si la doctora de Urgencias me hubiese hecho un segundo ECG no habría perdido el tiempo de mi médico de AP (pasó un buen rato buscando en mi historia pruebas del pasado para tomar su decisión) y no hubiese hecho falta la cita con el cardiólogo.
    3. Tengo dudas de que la médico de AP sepa lo que ha pasado, ya que probablemente mi próxima cita (mañana viernes) será ya con mi médico que está de vuelta tras la baja. Probablemente seguirá remitiendo otros pacientes en la misma situación en el futuro.
    Si lo miro con los ojos de Lean aquí se han producido varios MUDAS (desperdicios) en cadena. Desde el error en el primer ECG, a la visita al cardiólogo, etc. Y lo que es peor, no creo que haya un proceso que evite que esto ocurra otra vez en el futuro. 

    Después de muchos años aplicando Lean en industria, oficinas y sanidad, no dudo que haya quien utilice este enfoque para "explotar a los trabajadores". Pero eso no es LEAN. No se puede hacer un planteamiento Lean sin reconocer y demostrar el máximo respeto por cada una de las personas de la organización. 

    Lean, o al menos como yo lo aprendí de Shingijutsu en Japón, no es más que crear una organización donde se identifique el desperdicio, se utilice un método basado en datos y aplicando el principio de la causalidad para identificar las razones por las que se produjo y se modifiquen los procesos para conseguir que el paciente, yo, no pase una semana creyendo que tiene o tuvo un infarto. Y esto sólo lo pueden hacer los profesionales que desarrollan el servicio cada día.

    Creo que tenemos un brillantísimo sistema de salud en España. Pero creo que en lo que rodea a los actos médicos hay muchísimas oportunidades de mejorarlo, de hacerlo más eficaz y más eficiente, de dar mejor servicio a los pacientes y de que los profesionales se puedan de verdad realizar su vocación. ¿Es Lean la única forma de conseguirlo? No. Hay otras formas, pero estoy convencido de que si se aplica de la forma correcta lo puede conseguir. Tenemos multitud de casos en los que se ha conseguido y si alguien lo cree interesante podemos compartirlos.

    Igual que un taxista que roba, o un mecánico que engaña no convierte a todos los taxistas o todos los mecánicos en sinvergüenzas, una mala aplicación de Lean no la convierte en una aberración. El error en el ECG no descalifica a las enfermeras y los médicos de atención primaria saben lo que hacen. Simplemente, este caso es un ejemplo de cómo se pueden despilfarrar recursos para no lograr un resultado y parte de la solución está en la estandarización (lo cual no quiere en absoluto decir que hay que tratar las enfermedades de forma idéntica independientemente de quién sea el enfermo).

    Por último, y no por ello menos importante. Conozco las personas que desarrollaron Lean en el CSI, a la Dra. Rotllán, que inició el proyecto, a la Dra. Gimeno que lo continuó, al gerente Miquel Arrufat que lo apoya desde la Dirección, y a muchos otros. Trabajamos con ellos cuando iniciaron su camino en la mejora de procesos y creo que reducirlo a que todo es un engaño para aplicar recortes es injusto.   

    Ignacio Tornos


    lunes, 2 de febrero de 2015

    5S. Aplica de manera sistemática los principios de orden y limpieza en tu puesto de trabajo

    Mira alrededor de tu área de trabajo: ¿Hay papeles por todas partes, carpetas apiladas en montones, notas adhesivas, etc.? ¿Tienes el escritorio de tu ordenador lleno de carpetas, archivos, programas? ¿tú correo electrónico plagado de mails a la espera de ser procesados? Cuando identificaste el MUDA (paso 1) ¿Tardas en encontrar la información que buscas? Si has contestado sí a cualquiera de estas preguntas, significa que necesitas poner orden y organizar tu lugar de trabajo.

    Buscaremos ayuda en las 5s, el punto de partida de las herramientas Lean, para mantener y mejorar el nivel de organización, orden y limpieza en el puesto de trabajo. Y además es una de las claves del proceso de mejora continua porque contribuye a:
    • Reducir los errores y los defectos, mejorando la calidad, el tiempo de respuesta y los costes asociados a las pérdidas que se producen en todos los procesos de prestación del servicio.
    • Reducir el tiempo de búsqueda de materiales y reducir los traslados de los mismos.
    • Mejorar el control del proceso.
    • Definir y asegurar el cumplimiento de los estándares de operación, mejorando la disciplina en el cumplimiento de los mismos.
    • Utilizar de forma óptima el espacio disponible.
    • Crear en las personas el hábito de mantener su puesto de trabajo ordenado y limpio. Vamos a analizar los pasos a seguir.

    SEIRI = SEPARAR
    Principio:
    Mantener en el puesto de trabajo sólo las cosas ESTRICTAMENTE necesarias. En esta fase se separarán los materiales útiles de aquellos que no lo son, y nos desprenderemos de todo aquello que resulta innecesario. Si hay dudas sobre la utilidad de algo, descartarlo.
    Objetivo
    Eliminar y evitar tener cosas inútiles en el área, que dificultan y obstaculizan el trabajo.
    Ejemplo Coge cada objeto y pregúntate si es útil.
    Si es inútil lo devolvemos o lo tiramos, si es útil lo guardamos, si tenemos dudas lo etiquetamos, en un segundo momento decidiremos si guardarlo o tirarlo.
    En el caso de nuestro ordenador: ¿Cuántos accesos directos tienes en el escritorio? ¿Tiene una lógica la estructura de carpetas? Elige una zona en la que vas a trabajar con las 5S, el ordenador, la mesa, el armario… Trabaja sólo sobre una parte de tu entorno. Hacerlo sobre todo es más complejo y es preferible avanzar poco a poco.

    SEITON = ORDENAR
    ¿Encuentras cualquier información/objeto en menos de 30 segundos? ¿Tienes que desplazar del puesto de trabajo para ir a buscarla? ¿Tienes que preguntar a otros?
    Principio:
    En esta fase se deben ordenar los materiales, útiles e informaciones y se identifica su ubicación: “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”. Este orden establecido debe facilitar la búsqueda, utilización y reposición de cada elemento. Para ello, cada usuario deberá colocar en su lugar el artículo que tomó al terminar de utilizarlo.
    Objetivo
    El orden implica disponer las cosas útiles de forma que sean de uso fácil y etiquetar de tal modo que cualquiera pueda identificarlos, encontrarlos y cogerlos para su uso.
    Ejemplo
    Asignamos un nombre, un código o un color a cada clase de artículo. Decidir dónde guardar las cosas, tomando en cuenta la frecuencia de uso. Organizar el material de tal forma que se le pueda colocar etiquetas visibles y utilizar códigos de colores para agilizar la localización de los objetos de manera rápida y sencilla. Si estás trabajando en tu ordenador, decide qué es lo que mantendrás en tu escritorio. Decide una estructura de carpetas: CLIENTES-PROYECTOS-RECIBIDO… Busca ideas de cómo organizar las carpetas en tus compañeros, o en internet.


    SEISO = LIMPIAR
    ¿Dedicas parte de tu jornada a limpiar?
    Principio:
    Se basa en mantener el puesto de trabajo limpio e inspeccionar, durante la limpieza, las áreas de trabajo para localizar los problemas. Es necesario efectuar una limpieza inteligente del lugar de trabajo, es decir, redefinir las condiciones óptimas operativas para el puesto. Preguntarte ¿por qué se acumula el desorden? Esto incluye identificar y eliminar las fuentes de suciedad/desorden, asegurando que todos los medios se encuentran en perfecto estado.
    Objetivo
    Volver a las condiciones operativas óptimas de funcionamiento y a los estándares de mantenimiento de las máquinas y los equipos. En un entorno digital hay que asegúrese de suprimir programas, archivos, files, mails, etc. que no utilizamos. Es el momento de preguntarte cómo vas a gestionar las versiones de los ficheros.
    Ejemplo
    No debemos solo entender este paso según su significado literal de limpieza física de las cosas. También podemos usar el Seiso para redefinir u ordenar los procesos, el papeleo engorroso e innecesario o las instrucciones obsoletas.

    Ahora que tenemos nuestro espacio limpio y organizado nos quedan 2 pasos más:

    SEIKETSU = ESTANDARIZAR/COMUNICAR
    Si una persona detecta una situación incorrecta ¿tienes las indicaciones para saber cómo debes actuar, sin depender de terceros?
    Principio:
    Se deberán establecer normas sencillas y visibles que permitan diferenciar los comportamientos correctos de las anomalías. Esto supone comunicar los estándares y las condiciones operativas de cada puesto de trabajo a todos los interesados.
    Objetivo
    Aprender mecanismos para asegurar que las tres primeras “S” se han implantado correctamente y persisten. Comunicar los estándares operativos y de mantenimiento de las primeras 3S. Estandarizar significa “crear un método consistente para ejecutar tareas y procedimientos.”
    Ejemplo
    En un entorno digital podemos establecer unos estándares de catalogación de carpetas, archivos, programas etc para que esto facilite por ejemplo otra persona que tenga que acceder a nuestro directorio para buscar documentos, para que sepa dónde y cómo acceder. Otra sugerencia: podemos recurrir a herramientas para la gestión y ejecución de tareas, así como comentamos en la entrada El iPad y la aplicación de Lean a mi oficina.

    SHITSUKE = RESPETAR Y SUSTENTAR
    Ahora viene el trabajo duro. Nuestra área de trabajo está limpia y todo tiene un lugar, ¿cómo hacemos para mantenerla así? ¿Se han determinado objetivos relativos al cumplimento de los estándares establecidos? ¿Hay herramientas eficientes para evaluar el grado de cumplimento? ¿Se ha definido un plan de comunicación para sensibilizar a todos sobre la importancia de mantener los resultados conseguidos?
    Principio:
    Consiste en mantener y respetar diariamente los estándares y las condiciones anteriormente definidas. En esta fase se integrarán las actividades de las 5S en los lugares de trabajo, se evaluarán los resultados y se definirán.
    Objetivo
    Definir los instrumentos de verificación (ej. Check list) necesarios para evaluar periódicamente el grado de adecuación a los estándares. Promover la filosofía de las 5S en todos los puestos de trabajo de la organización. Fomentar la participación de todos como instrumento de mejora de la disciplina 5S.
    Ejemplo
    Inspeccionar cada cierto tiempo las áreas de trabajo, publicar fotos del antes y del después, establece una rutina diaria de limpieza de tu lugar de trabajo, establece criterios de medición

    Disciplina y hábito son necesarios para trabajar permanentemente con las normas establecidas, asumiendo el compromiso de todos para mantener y mejorar el nivel de organización, orden y limpieza.

    Definir estándares visuales contribuye a identificar de forma inmediata las desviaciones, asegurar la disciplina en el cumplimiento de los estándares y crear un ambiente que fomente la creatividad para la resolución de problemas, donde las actividades se realicen en la velocidad correcta y sin defectos ni errores. El trabajo estándar debe constituir el "día a día" de la organización.

    Ejemplos de 5S en una oficina

    Tiziana Ingrande

    jueves, 22 de enero de 2015

    2. Realiza una pequeña mejora cada día. Kaizen

    Empecemos con la evaluación de la propuesta de la semana pasada. La escala para poner la nota no es sencilla, pero si puedo dar algunos criterios:

    UN CERO: Se merece un cero el que leyó la entrada y la propuesta la semana pasada y ha dejado el papel en blanco. Tanto si lo ha hecho porque no le ha dedicado tiempo como si es porque no ha encontrado ningún MUDA. En este segundo caso, necesita urgentemente unas gafas.

    DIEZ: El diez es para aquel que ha encontrado MUDA, ha llenado la tabla y cada entrada está cualificada. El MUDA encontrado es significativo.

    Pero realmente la nota no tiene mucha importancia. Lo importante es que el trabajo de la semana pasada sirva para identificar oportunidades de mejora. Si no lo hace, no es bueno.

    Y ahora ¿qué? Lo primero de todo entender lo que es el KAIZEN. Creo que la mejor traducción puede ser "mejorar". No "mejora" sino "mejorar". Porque kaizen es acción. En el primer viaje que hice a Japón con Shingijutsu hicimos un ejercicio de kaizen en una línea de montaje. Cuando llevábamos algunas horas buscando mejoras y preparando un plan me acerqué al sensei y le empece a explicar una posible mejora. La interprete estaba esperando a empezar la traducción cuando el sensei empezó a empujarme gritando: "GO KAIZEN IT!!!" Todos los operarios sonreían... Pero fue una forma clara de entender que Kaizen es un verbo.

    En su libro LEAN HEALTHCARE, Marc Graban dice:

    "Kaizen no es un atajo
    Kaizen supone buscar la mejor forma de hacer el trabajo, y cambiar el método actual de hacerlo. Kaizen no es tomar atajos. Si se suprime un paso en un proceso, se deberá hablar con los compañeros para asegurar que al eliminar ese paso no se afecta negativamente al paciente o a otra persona del proceso. Por ejemplo, no es kaizen si una enfermera decide ahorrar tiempo comprobando sólo una vez (por ejemplo, en el control) la identidad del paciente en el proceso de preparación y administración de la medicación, ya que esto aumentaría el riesgo de errores y la posibilidad de perjudicar a los pacientes".


    Por tanto no se trata de mejorar a cualquier precio, o de cualquier manera. Ni todos los cambios son kaizen. La clave está en cómo se hace el cambio: PDCA, la "vieja" metodología del Profesor Deming.

    Planifica: No se trata de hacer un Gantt ni un calendario de trabajo sino de cumplir varios requisitos:
    1. Trabajar con datos y hechos. Esta parte ya la hemos cumplido si hicimos la tarea bien. Ahora ya sabemos qué MUDA hay en nuestro trabajo y cuánta pérdida supone.
    2. Priorizar. No vamos a kaizenear todo. Hay que elegir. Como estamos en un primer ejercicio, propongo que se elijan cosas sencillas. Este viaje no es un sprint sino una maratón... Elegid un MUDA (= oportunidad) que a priori penséis sea sencillo de resolver.
    3. Buscar las causas. Aquí empieza el trabajo duro. Personalmente prefiero la técnica de los 5 Por Qués es muy sencilla y a la vez no lo es. Se trata simplemente de preguntar 5 veces en cadena el por qué ocurren las cosas.
    4. Prepara un listado de acciones para eliminar las causas.
    Ejemplo:
    Para los que no se mueven en el mundo de "Apple" una explicación. Apple es genial en muchas cosas pero no en las conexiones. Para viajar con un MacBook y un iPhone es necesario:
    1. Un cable de conexión de la fuente de alimentación a la pared. 
    2. La fuente de alimentación.
    3. Un cable de conexión del MacBook a VGA para poder conectar un cañón de proyección.
    4. El cable de alimentación del iPhone.
    5. El cargador del iPhone.
    6. El enchufe del cargador a la pared.

    Es decir para realizar mi trabajo de consultor me hacen falta 6 accesorios imprescindibles. Hace tiempo viajé a Barcelona y al llegar al cliente tenía el MacBook casi sin batería, el alimentador pero no tenía el cable de conexión a la pared. Lo pude resolver con ayuda del responsable de mantenimiento que me adaptó un cable. Lo pude resolver en un rato, unos 15 min. pero sobre todo había un muda potencial tremendo ya que si el olvido hubiese sido del cable de VGA la solución sólo hubiese sido posible con un cable idéntico, y no es muy habitual...

    El tema era prioritario, ya que podía imposibilitar mi trabajo en un cliente.

    1er Por qué: ¿Por qué no tenía el cable? Porque lo olvidé al preparar la maleta el día anterior (además de viajar muy habitualmente, 3 o 4 días a la semana, el perfil del viaje es muy distinto lo que me obliga a utilizar distintas maletas, desde una mochila a una maleta para un traje, por lo que cambio de maleta varias veces a la semana).

    2º Por qué: ¿Por qué olvidé el cable? Porque son muchos accesorios que se deben trasladar de maleta y es fácil no darse cuenta que falta uno.

    3er Por qué: ¿Por qué falta uno? Porque alguien lo sacó de la maleta y no lo devolvió.

    4º Por qué: ¿Por qué sacó mi cable de la maleta? Porque es más fácil coger el de papá que siempre está en la maleta que el suyo que estará en cualquier lado...

    En realidad no es necesario llegar hasta el quinto por qué, basta con llegar a las causas últimas, raíces del problema. Hay por tanto dos caminos, el primero enfadarme cada vez que falte un cable con la esperanza de que los chicos cambien y no me cojan los cables (cualquiera que tenga hijos sabe que esto es Misión Imposible - 2) o buscar un medio para que si alguien coge un cable sea fácil de identificar. Para ello definí tres acciones:
    1. Buscar un medio estándar de colocar cada cable (no hay una solución única, cada cable tiene sus peculiaridades).
    2. Guardar todos los cables en un lugar, una bolsa.
    3. Identificar en qué lugar de las maletas y cómo guardar la bolsa, de manera que ya no sea tan sencillo coger el cable de papá y que si lo hacen sea fácil de identificar (por ejemplo la bolsa de cables va siempre en un bolsillo que está cerrado y con las dos cremalleras cerradas en eel medio, la probabilidad de que cojan un cable y dejen todo igual es nula...).

    Do (Haz): Ahora es el momento de poner en marcha las acciones que has planificado. No otras, sino esas, si se te ocurren variaciones no las implantes, o al menos no lo hagas sin tomar nota cuando lo haces. El objetivo de esta fase es poner en práctica las acciones, pero también saber qué se ha hecho y cuándo.

    Ejemplo (sigue):

    Cables organizados











     Cables en la bolsa




    Bolsa cerrada con las cremalleras juntas indica que nadie la ha tocado

















    Ahora el cambio de los accesorios de una maleta a otra es rápido y seguro.
    Comprueba: Igual que al principio registraste el MUDA, y entre el estaba el que has decidido eliminar, ahora es el momento de volver a hacerlo y comprobar que ya no ocurre este MUDA, o al menos que lo hace con menos frecuencia.

    Ejemplo (sigue):

    Desde entonces he comprobado que no ha faltado ningún cable.

    Actúa: Y aquí pueden ser necesarias dos acciones. Si la comprobación fue positiva (éxito) hay que estandarizar las acciones. Si no fue un éxito, hay que volver a la fase de planificación.

    Ejemplo (fin):

    Por último he estandarizado y buscado otros cables y accesorios que hay que guardar de la misma manera.

    Si haces esto una vez a la semana, el resultado será excepcional.

    Ignacio Tornos

    lunes, 12 de enero de 2015

    1. Caza el Muda.

    Empezamos esta serie, el primer paso es relativamente sencillo. Cuántas veces hemos oído a alguien decir: "Esto es un desastre...", "¡Hoy he perdido el día!", o "¡Así no hay quien trabaje!"... Y podíamos seguir añadiendo frases. Todas estas son algunas de las expresiones que nos vienen a la cabeza en el momento en el que nos damos de frente con el Muda. Con el "desperdicio" que hay en nuestra organización.

    El camino "Lean" empieza identificando este Muda, pero no para lamentarnos y seguir igual, sino para empezar un camino de cambio. Este camino tiene tres pasos iniciales:
    1. Identificar el MUDA.
    2. Preguntarnos ¿por qué?
    3. Poner en marcha acciones que resuelvan las causas.
    Así que vamos con el primero, identificar el MUDA. La palabra Muda se ha traducido muchas veces como "desperdicio". El problema es que casi sin querer asociamos desperdicio con algo físico que tiramos, la basura. Es la segunda acepción del diccionario: "Residuo de lo que no se puede o no es fácil aprovechar o se deja de utilizar por descuido" y nos olvidamos de la primera: "Derroche de la hacienda o de otra cosa".

    Para nosotros el primer principio de una organización Lean debe ser: Identificar el MUDA y eliminarlo sistemáticamente. En Japón utilizan el número 7 para indicar que hay mucho de "algo", así hace tiempo se hablaba de los 7 Instrumentos para la Calidad, no porque fuesen sólo esos 7 sino porque son muchos los que se pueden utilizar y esos 7 los principales.

    Así que hay muchos MUDAS y estos 7 son los fundamentales:



    Una breve aclaración, Muda es todo aquello por lo que nuestro cliente no aceptaría pagar un euro más si se enterase que lo estamos haciendo. Es más, nos pediría que no lo hiciésemos y le descontásemos un euro. Estos Mudas, por tanto son:
    • Sobreproducción: Ejecutar tareas no demandadas por ningún cliente, como por ejemplo, enviar correos a destinatarios que no los leerán, imprimir copias de informes en exceso "por si acaso", fabricar unidades por si hay defectuosas, etc.
    • Tiempo de espera: Necesita poca explicación. Cada vez que se retrasa un avión, retrasos al iniciar una reunión, espera a recibir un material, etc.
    • Transporte: Mover materiales, información, o pacientes de un lugar a otro. Esto incluye la información por internet, correos electrónicos, etc.
    • Proceso: Recogida de datos que luego no son utilizados, firmas de aprobación inútiles, excesivo tiempo de enfriamiento, etc.
    • Inventario: Acumulaciones de materiales, informes, pacientes, fármacos, etc.
    • Movimientos: Cada vez que nos desplazamos a otro lugar para asistir a una reunión, o los movimientos poco eficaces del ratón del ordenador (buscando un documento en un mar de carpetas), etc.
    • Defectos: Es el más sencillo de explicar, cada vez que cometemos un error...

    El ejercicio de esta primera semana, es relativamente sencillo, se trata de identificar y CUANTIFICAR los Mudas en mi trabajo diario. Para ello hacen falta algunas herramientas:

    Hardware: Papel y elemento de escritura, preferiblemente un lápiz para poder corregir.
    Software: No hace falta ningún programa, ni siquiera Office. Basta con el que venimos programados en nuestra cabeza. Todos lo tenemos y gratis.
    Ejercicio: Al llegar al trabajo, en un folio en blanco escribir los 7 Mudas en 7 columnas. Cada vez que identifiquemos un Muda, se escribe en la columna correspondiente y se separa del siguiente con una línea. Es fundamental cuantificar los minutos perdidos, el material desperdiciado, etc.

    Ya estamos listos (para los más sibaritas dejo un formato algo más elaborado en el apartado de Artículos y Publicaciones un formato en Excel).

    Dentro de una semana (no es necesario hacer el ejercicio los 7 días, basta con acostumbrarnos a ver de forma positiva el Muda que nos rodea). Evaluaremos el resultado, ¿alguien se anima a decir quién tendrá un cero?

    Ignacio Tornos